درخت حوزه‌های تخصصی

اگر بپذیریم که فنون ریاضی روشهایی هستند که « باعث تخصیص بهینه منابع محدود به فعالیتهای رقیب می شوند» ، پس بجاست که در سازمانهای خصوصی و عمومی ، که پیچیدگی تنظیم بودجه و تخصیص منابع به نیازها و اهداف و مصرف امکانات مالی آینده آنها آن چنان زیاد است که با روشهای ذهنی معمول نمی توان حد مناسب رضایت را به دست آورد ، از مدلها و فنون ریاضی استفاده کرد . برای درک اهمیت برنامه ریزی ریاضی و بودجه بناچار باید مراحل و سیر تکوین جنبه های فنی بودجه نویسی را مورد مطالعه قرار داد. در مرحله اول؛ یعنی بین سالهای 1920 تا 1935 تأکید بیشتر بر نظارت بر هزینه ها بوده ، بودجه صرفاً به عنوان یک وسیله کنترل مورد استفاده قرار می گرفت . در این مرحله ، بودجه بر اساس فصول و مواد هزینه تهیه می شده است . از آنجا که محیط سازمان در این دوره ، محیطی آرام و با ثبات به شمار می آمده است ، بودجه نویسی نیز از پیچیدگی خاصی برخوردار نبود و معمولاً برای پیش بینی هزینه ها از روند گذشته و روشهای ذهنی و کیفی استفاده می شد. در دهه بعد با به وجود آمدن بودجه عملیاتی و برنامه ای ، مدیریت و اندازه گیری عملیات سازمان مورد توجه قرار گرفت . در این مرحله بودجه به عنوان ابزاری برای بهبود مدیریت مورد استفاده قرار می گرفت . در این دهه بودجه به تفکیک برنامه ها نظر داشت و بر حسب فصول و مواد هزینه تهیه می شد . از آنجا که محیط با وجود پیچیدگی بیشتر هنوز از ثبات و آرامش برخوردار بود ، استفاده از فنون آماری همانند سریهای زمانی برای پیش بینی های کوتاه مدت هزینه در تصمیم گیری مورد توجه قرار گرفت و رواج یافت . فنون مدیریت علمی و نوین پیشرفته تر شد و از « حسابداری قیمت تمام شده ، کارسنجی ، نرمها و استانداردها » در تعیین هزینه واحدعملیاتی استفاده شد. مرحله سوم ، مرحله آغاز تلاش و کوشش در جهت برنامه ریزی در بودجه بود که ادامه آن در سال 1965 به صورت سیستم بودجه طرح و برنامه تداوم یافت و آشکار گردید . در این سیستم با وجود توجه فراوان به برنامه ریزی به موازات آن ، مدیریت و نظارت نیز مورد توجه قرار می گرفت . در شکل مطلوب این سیستم ، برنامه ریزی به طور متمرکز انجام می پذیرد و مسئولیتهای مدیریت در نظارت به رده های پایین تر تفویض می گردد . در این دوره دانتزیک ( Dantzig) روش برنامه ریزی خطی خطی را به شکل کاملاً کاربردی بهبود داد و حتی شکل تجزیه آن را نیز توسعه داده و روشهای مربوط به صف ، تئوری بازی و شبیه سازی به شکل وسیع مورد استفاده قرار گرفت . محیط سازمانی نسبت به دو مرحله قبل از پیچیدگی بیشتری برخوردار شده و رقیبان نیز وارد محیط شدند و در مقابل حرکات استراتژیک و تاکتیکی سازمان واکنش نشان دادند . متغیرهای تصمیم گیری به طور تصاعدی افزایش ، و نگرش سیستمی در مدیریت رواج یافت و « انسان بودجه ای » همانند انسان سازمانی سایمون و انسان اقتصادی کلاسیکها مفهوم پیدا کرد. مرحله چهارم بودجه نویسی از زمانی آغاز شد که محیط سازمانی به یک محیط متلاطم و اشفته مبدل شد و پیچیدگی تصمیم و تغییر و تحولات بنیادی و خودجوش در محیط سازمانی ، برنامه ریزی استراتژیک را در مدیریت پدید اورد . در این دوره بودجه به عنوان ابزار و عامل استراتژیک برای رویارویی با حوادث غیر قابل پیش بینی مورد استفاده قرار گرفت . در این دهه ، در بودجه نویسی سناریوهای متعددی طراحی می شود و برای هر فعالیت ( برنامه ) که به واحدهای تصمیم گیری تعبیر می شوند ، نیز سطح ریالی و مالی مختلفی در نظر گرفته شد و بسته به نوسان مقدار بودجه به واسطه متغیرهای غیر قابل کنترل ، از سطح مورد نظر استفاده گردید . این تفکر به تدوین بودجه بر مبنای صفر در سال 1973 منجر گردید. استفاده از مدلهای ریاضی چند منظوره و چند هدفه در این دوره برای تدوین بودجه از رواج چشمگیری برخوردار گردید که از آن جمله می توان به برنامه ریزی آرمانی اشاره کرد. اینک مهمترین مدلهای قطعی ریاضی که درباره رویکردهای تئوریک بودجه ریزی تهیه شده است ، مورد بحث و بررسی قرار می گیرد.

مقدمه در طول تاریخ آثار عظیم و سریعی که مدیریت دریافت و ساخت اجتماعی – اقتصادی جهان داشته بی سابقه بوده است . از ابتدای رشد پدیده مدیریت وظایف اصلی آن ثابت مانده اما کیفیت کار به کلی تغییر کرده است . این مدیریت است که برای اولین بار توانسته هزاران نفر از افراد مختلف در رشته های مهندسی ، طراحی ، اقتصاد ، روان شناسی ، حسابداری و ... را در یک کار دسته جمعی به کار گیرد و دانش را به سرمایه ملی تبدیل کند.

ارتباطات یکی از مهمترین ابزار جامعه متمدن می باشد و می توان گفت که : « ارتباطات مهمترین عامل توسعه و تعالی انسانی است ، به عبارت دیگر ارتباطات برای موفقیت یک انسان متمدن امری حیاتی می باشند ». همانطور که ارتباطات برای انسان متمدن حیاتی است برای انجام عملیات سازمانی یا به عبارت بهتر برای شکل گیری و بقاء سازمان نیز حیاتی می باشد؛ آنچنانکه هربرت سایمون می گوید : بدون ارتباطات ، سازمانی وجود نواهد داشت و به همین خاطر می توان گفت امکان تأثیر گروه بر رفتار فرد غیر ممکن خواهد بود . لذا ارتباطات وسیله ای است که از طریق آن وظایف اساسی مدیریت شکل می گیرد . مدیران از طریق ارتباطات هماهنگی ایجاد کرده و کارکنان را هدایت می کنند ، برنامه ریزی و کنترل را انجام می دهند و همانطور که ارتباطات مهمترین ارکان پدیدار شدن سازمانها است عامل تداوم بخش حیات آن نیز می باشد. حجم ارتباطاتی که هر سازمان بدان نیاز دارد به عوامل متعددی بستگی دارد . ماهیت فعالیت و برناممه سازمان یکی از مهمترین این عوامل می باشند . برخی از سازمانها نظیر شرکتهای بیمه ، از دیگر سازمانها احتیاج بیشتری به ارتباطات دارند. همانطوری که میزان ارتباط هر انسان با انسان دیگر متفاوت است و احتیاجات و تواناییهای ارتباطی متفاوتی دارند ، سازمانها نیز که ترکیب متفاوتی از انسانها بوده و اهداف متفتوتی نیز دارند ، ترکیب ارتباطی متفاوتی ایجاد می کنند . هر چند که احتیاجات ارتباطی برای سازمان ها متفاوت است ، افراد در درون سازمان بیش از انچه که تصور می شود ، به فرایند ارتباطات روی می آورند . بر اساس یک تخمین عمومی پذیرفته شده بیش از 40 تا 60 درصد زمان کاری یک واحد تولیدی به شکلهای متفاوت ارتباطی صرف می شود . بعضی از کارکنان وقت بیشتری را صرف ارتباطات نسبت به دیگران می کنند و در واقع هرچه ساختار سازمانی بهتر و مناسب تر شکل گرفته باشد ارتباطات بین کارکنان بهتر انجام می گیرد . بهعنوان نمونه مدیران عالی بین 75 تا 90 درصد وقت خود را صرف ارتباطات می کنند و کارگران غیر ماهر در نقطه مقابل اینها به ارتباط کمتری نیاز دارند. بدین ترتیب ارتباطات وسیله مناسبی برای رسیدن به اهدف سازمانی می باشد ، اما به ندرت می توان سازمانی را یافت که از وضع ارتباطی خود راضی باشد. بر اساس یک نقل قول از یک مدیر عالی : « از تمام کارهایی که مدیران انجام می دهند در ارتباطات بدترین اند». یعنی اینکه در میان کارهای مدیران ارتباطات سخت ترین و دشوارترین کارهاست که اغلب مدیران آن را به درستی انجام نمی دهند. در یک بررسی جامع به منظور برسی راه های افزایش بازده واحدهای تجاری و صنعتی در سال 1992 صورت پذیرفت آشکار شد که : « عدم استفاده صحیح از اطلاعات و فقدان ارتباط کارآمد میان تصمیم گیرندگان و مجریان در واحدهای بزرگ و کوچک از مؤثرترین علل ناکامی این واحدها در دستیابی به اهداف مورد نظر و یا رقابت موفقیت آمیز با رقبا است ». نتایج این تحقیقات نشان داد که تنها 30 درصد از گزارشها و بخشنامه ها و اطلاعیه های داخلی به گونه ای تنظیم می شوند که همه دریافت کنندگان به خوبی از مفاد آنها سر در بیاورند و 70 درصد بقیه دستورالعمل ها دارای کیفیتی نا مطلوب و توزیعی نامناسب می باشد. نکته دیگر عدم ارتباط صحیح ، عاطل ماندن ظرفیتهای مفید در واحدها می باشد. بی اطلاعی مدیران از تواناییهای بالقوه واحد خود سبب می شود که بسیاری از فعالیتهای مفیدی که می تواند موجب افزایش کارآیی شود انجام نگیرد و ممکن است هیچگاه شانس مطرح شدن و به فعل درآمدن این تواناییها فراهم نشود . یکی از صاحبنظران بر این باور است که با وجود اهمیت فوق العاده ارتباطات در سازمانها مدیران عنایت کمتری به ممیزی ارتباطات داشته و این در حالی است که سازمانها هر سال مبالغ هنگفتی برای جلسات سازمان نیافته ، خبرنامه های غیر مفید ، ابزارها و تجهیزات گران قیمت غیر ضروری ارتباطی ، سرمایه گذاری می نمایند . در حالی که سرمایه گذاری کمتری در جهت برنامه ریزی ارتباطات صورت می گیرد . یکی دیگر از صاحبنظران در یک پژوهش اقدام به جمع آوری مجموعه ای از دشواریهای سازمانی ناشی از سوء استفاده و عدم استفاده درست از اطلاعات نمود و به این نتیجه رسید که در سازمانها هر سال مبالغ زیادی از طریق اصلاح ارتباطات سازمانی می توان صرفه جویی کرد.