درخت حوزه‌های تخصصی

انگیزش ، موضوع و مسأله ای است که در گذشته مورد بحث و بررسی فراوان قرار گرفته است . برخی از اندیشمندان نیجریه ( آجیولا 1976؛ آهیوزو 1985 ؛ ایفچوکو 1977 ؛ الوکو 1977 ) بررسیها و مطالعات چندی را درباره ایجاد انگیزش در کارگران از مبنای نظری چندانی برخوردار نبوده ، به نظر می رسد که اغلب آنها تکرار تلاشهای اندیشمندان غربی است. تنها دو مورد از مطالعات ، یعنی مطالعات انجام شده از سوی الوکو ( 1977) و آهیوزو (1985) از مبنای تجربی برخوردارند. سؤال اساسی در مطالعه « الوکو» مشخص ساختن این نکته است که بطور کلی چه عواملی کارگر نیجریه ای را تحریک می کند ، حال آنکه « آهیوزو» در تلاش است تا مشخص سازد که چه ابزار با تکنیکهایی از سوی مدیران نیجریه ای برای ایجاد انگیزش در کارگران کشاورزی مورد استفاده قرار می گیرد ، و اینکه از نظر کارگران چه چیزی موجب تحریک آنها می شود. آنچه در این بررسی مورد نظر ماست ، صرفاً تلاش در جهت انجام دادن مطالعه تجربه ای نیست ، بلکه تلاش ما بر این است که مطالعه آهیوزو در زمینه کارگران کشاورزی را در محیط کارگری ( سطح بالا) تکرار کنیم تا ببینیم که آیا نتایج حاصل ، مشابه نتایج مطالعه قبلی خواهد بود یا نه . بنابراین مسأله اصلی مورد توجه ما تعیین ابزار و تکنیکهای انگیزشی است که از سوی مدیران نیجریه ای در جهت ایجاد انگیزش در محیط کار سطح بالا ( محیط کار یقه سفیدها ) مورد استفاده قرار می گیرد . مسأله دوم تشخیص این نکته است که کارگران چه چیزهایی را به عنوان ابزار انگیزشی قلمداد می کنند . وسرانجام ، بررسی این نکته که ابزار و فنون انگیزشی مورد استفاده مدیران تا چه اندازه با آنچه کارگران اعتقاد دارند ، که موجب انگیزش آنها می شود ، تطبیق با تعارض دارد. این مسائل کانون بررسی حاضر و هدف اصلی این مقاله است.

اهداف محوری در برنامه های توسعه از قبیل افزایش تولید فولاد ، افزایش تولید انرژی و ... غالباً با اجرای یک طرح یا پروژه قابل دستیابی نیست و برای تحقق آنها یک یا چند مجموعه از طرحها و پروژه های عمرانی باید به صورت هماهنگ اجرا شود. به عنوان مثال در برنامه پنجساله اول، مجتمع فولاد مبارکه به همراه طرحهای سنگ آهن گل گهر ،سنگ آهن چادر ملو ، سنگ آهن حوض ماهی ، اتصال چادر ملو به شبکه راه آهن ، خانه های سازمانی گل گهر ، گاز رسانی به فولاد مبارکه و راه آهن فولاد مبارکه موجبات تحقق بخشی از هدف محوری افزایش تولید فولاد را فراهم خواهد ساخت. عدم اجرای هماهنگ طرحهای موجود در یک مجموعه می تواند عوارض منفی از قبیل : به تعویق افتادن زمان بهره برداری ازطرح اصلی ، ایجاد مشکلات اجرایی در بهره برداری از طرح اصلی ، افزایش هزینه ها و کاهش بار خود اتکایی طرح و یا ایجاد مشکلات مدیریتی در دوران بهره برداری را به دنبال داشته باشد. برا ی ایجاد هماهنگی در اجرای مجموعه ای از طرحهای مرتبط با هم به گونه ای که هر طرح در موعد مقرر و هماهنگ با سایر طرحهای مجوعه و با صرف حداقل هزینه و زمان به اتمام برسد ، به یک سیستم کنترل مرکزی نیاز است. با توجه به عدم وجود سیستمی برای کنترل مرکزی مجموعه طرحهای مرتبط با هم درکشور و نظر به اهمیت وجود چنین سیستمی برای تحقق اهداف محوری در برنامه های توسعه ، سیستم مزبور با استفاده از مبانی نظری موجود در زمینه های کنترل مدیریت و کنترل پروژه و با توجه به اوضاع موجود کشور طراحی گردیده که در زیر به صورت کلی به شرح آن می پردازیم : هر چند سیستم کنترل مورد نظر برای استفاده در سازمان برنامه ، که عهده دار هماهنگی طرحها و پروژه های توسعه در کشور است، طراحی گردیده ولی از آنجا که این سیستم به انواع از طرحها و پروژه ها منحصر نیست و جنبه عمومیت دارد، سیستم مزبور با تغییرات جزئی می تواند در تمام مراکزی که طرحها و پروژه های بهم مرتبط زیاد را بطور همزمان در دست اجرا دارند مانند شرکت راه آهن ، شرکت گاز ، سازمان صنایع ملی ، سازمان صنایع دفاع و ... مورد استفاده قرار گیرد.

مروزه ، صاحبنظران مدیریت بیش از هر زمان دیگری به این پرسشها می اندیشند: چگونه نیروهای شکل دهنده اقتصاد جهانی ، ماهیت سازمانهای امروزی را دگرگون می کند؟ این تحولات چه شایستگیهایی را از مدیران و افراد ستادی جوان یا کهنسال در سالهای آینده می طلبد؟ دوره های گوناگون ، تواناییها و مهارتهای متفاوتی را می طلبد . تا سه دهه قبل ، بیشتر مدیران موفق ، بر ورزیدگی در فنون خاص تکیه می کردند. توان ترکیب مهارتهای فنی ، انسانی و مفهومی برای ایجاد کارآیی و اثر بخشی ، زمینه ساز موفقیت بود. ایم امر در دو دهه گذشته تحولی تدریجی را آغاز کرد . هر چند ضرورت این تواناییها و مهارتها هنوز به قوت خود باقی است ، اما افزایش این تواناییها و مهارتها هنوز به قوت خود باقی است ، اما افزایش تلاطم محیطی ، فضای تغییر و تحول ، دگرگونی و عدم اطمینانی را فراهم آورده است که ما را به تواناییهای جدید و طرحی نو در افکندن می خواند. اکنون سازمانها و اعضای آن بیش از هر زمان دیگری با مسأله دو ساحتی چگونگی انجام دادن کارهای شایسته و درست انجام دادن آنها روبرو هستند و در این رهگذر ، مفهوم شایستگی در مدیریت به کلی در حال دگرگونی است. در حالی که در گذشته شایستگی و مهارتهای خاص توأم بودند. اکنون به نظر می رسد عواملی بیش از اینها وجود دارد که مؤثر تواند بود . موفقیت ، به طور فزاینده ای بر ایجاد نگرش ، طرز تلقی و ذهنیتی استوار است که امکان رویارویی ، شناخت و برخورد با جبهه گسترده ای از نیروهای داخل و خارج سازمان و همچنین مجهز شدن به مهارتهای عملیاتی را فراهم می اورد . چالشهای جدید سازمان و مدیریت ، رویارویی با موجهای پیاپی تغییر و تحول به شکل تکنولوژیهای جدید، ابزارها ، شکلهای گوناگون رقابت ، روابط اجتماعی ، گونه هایی از سازمان و مدیریت ، فکرها و باورها و ... است. آدمی به هر کجا نظر می افکند موجهای جدیدی می بیند . پذیرش این واقعیت از سوی مدیران به عنوان اصلی بنیادی از واقعیت در زندگی آنان به گونه ای اهمیت حیاتی دارد که باید کمر همت بربندند و با انجام دادن کارهای شایسته تعدیل امواج یا حرکت بر روی آنها را بیاموزند . این امر برخوردی فعال و آینده نگر با مدیریت و نوعی از شایستگی مدیریتی را می طلبد که بتواند با چالشهای آتی با بینش و انعطاف پذیری برخورد کند و مدیران و سازمانهایشان قادر باشند تا از فرصتهای فراهم شده توسط تغییر و تحولات بهره گیرند نه اینکه شاهد متلاشی شدن سازمانهانشان توسط امواج تغییر و تحولات باشند .

آنچه گذشت : در شماره قبل به بررسی مبحث عقلایی کردن کار پرداختیم و ضمن ارائه تعریف عقلایی کردن کار و تاریخچه آن به بحث در ارتباط با عقلای کردن کار در کشورهای آلمان ، آمریکا ، انگلستان ، فرانسه و شوروی پرداخته و نقدی بر روش عقلای کردن کار و آسیب پذیریهای حاصل از ان ارائه شد. در این شماره به شناخت انواع تعقل از دیدگاه ماکس وبر می پردازیم.