دانش مدیریت

مدتهاست که هیأت مدیره ها را به عنوان نهادهایی که کمک مؤثری به پیشرفت شرکتها نمی کند ،نگریسته اند . این مقاله راهی را برای احیای هیأت مدیره از طریق مشارکت دادن آن در ترسیم جهت گیری های استراتژیک شرکت ، پیشنهاد می کند. بر مبنای تجربیات اخیر شرکتها در زمینه تغییر رفتار هیأت مدیره ها و نتایج این تغییرات ، هشت مورد از شرایطی که برای مشارکت اثر بخش هیأت مدیره در تدوین استراتژیها وجود دارد مطرح گردیده و حوزه هایی که بطور بالقوه مورد توجه و نظر هیأت مدیره است ، مشخص شده اند . انتظار می رود که بکارگیری توصیه های این مقاله ، موجب مشارکت مداوم و البته منظم و با قاعده هیأت مدیره ها در حوزه های استراتژیک و نهایتاً منجر به عملکرد مؤثر شرکتها شود. آیا هیأت مدیره باید در تدوین و اجرای استراتژیهای شرکت دخیل باشد؟ این سؤال طی سالهای اخیر در کانون توجه شرکتهای آمریکایی و اروپایی بوده است . برخی از مدیران و متخصصان معتقدند اعضای هیأت مدیره وظیفه اصلی خود را نمایندگی سهامداران و حمایت از سود آنها می دانسته اند و بنابراین هر گونه انحراف از این نقش باید تقبیح می شد. در عوض ، دیگران بر این باورند که هیأت مدیره ها باید به صورتی فعال در مقیاسی قابل توجه به تدوین استراتژی شرکت کنند . حتی این نکته را مطرح می سازند که بدون این کمک ، هیأت مدیره نمی تواند طور کامل وظیفه نمایندگی و مباشرت سهامداران را ایفا کند.

درباره روشهای ارزشیابی عملکرد نیروی انسانی ، مطالب چندی به رشته تحریر درآمده است . غالب روشهای ارزشیابی عملکرد نیروی انسانی جنبه رسمی داشته ، معمولاً ر فواصل زمانی مشخص و بلندمدت ( سالی یکبار ، یا سالی دو بار ) به عمل می آید . این روشهای ارزشیابی معمولاً به جهات مختلفی مورد نقد قرار می گیرد . John W. Lawrie در مقاله ای که با عنوان Your Performance : Appraise It Yourself ! در شماره January 1980 مجله Personnel نوشته است ، ابتدا به تشریح معایب روشهای ارزشیابی رسمی پرداخته ،و سپس سیستم « خودیابی » را به عنوان روشی بهتر در ارزشیابی عملکرد نیروی انسانی پیشنهاد کرده ، به تشریح مزایای آن می پرداد. وی که دارای درجه دکتری در روانشناسی صنعتی از Wayne State University و رئیس کمپانی Applied Psychology است ، معتقد است که هر کس در سازمان خود می تواند سیستم « خود ارزیابی » را برای ارزشیابی به موقع از عملکردش به کار گرفته و از بازخور ( Feed back) اطلاعاتی به موقع برخوردار شده ، به اصطلاح عملکردش بپردازد.

اهمیت و توجه به حفظ و نگهداری نیروی انسانی به عنوان منابع ارزشمند سازمان ، مورد عنایت خاص پژوهشگران و مدیران است . بدین لحاظ در این پژوهش ، تاثیر متغیرهای شخصی ، حالاتی و رفتاری بر تمایل و عمل به ترک خدمت مورد ارزیابی قرار گرفته اند . نتایج نشان می دهد که متغیرهای شخصی مستقیماً درترک خدمت تاثیر کمی دارند . در واقع موثر بودن آنها در ترک خدمت از طریق اثر بر تمایل به ترک خدمت است . در حالی که در این برسی احساس فشار روانی ، تعهد سازمانی و تمایل به ترک خدمت به عنوان قویترین پیش بینی کنندگان ترک خدمت به شمار می روند . سهم غیبت به عنوان یک عامل پیش بینی کننده کم است.

تئوریها ، الگوها و تکنیکهایی که در علوم انسانی ، از جمله در مدیریت ، توسعه پیدا کرده هر چند که از اعتبار نسبی برخوردارند ، در عین حال ، در کابردهای سازمانی اهمیت خود را به اثبات رسانده اند. حلقه های کیفیت به عنوان یک تکنیک مدیریت برای بالابردن کیفیت فرایندهای سازمانی ، در سه دهه اخیر نظر صاحبنظران رفتار سازمانی را به خود جلب کرده است . در این مقاله شکل گیری این حلقه ها ، ساختار آنها و تاثیراتی را که در تحول کیفی سازمانها به وجود می آورند ، مورد بحث قرار گرفته است . همچنین این حلقه ها در چارچوب شرایط فرهنگی ، به عنوان مکانیسمهای مطمئنی برای شکوفا ساختن تواناییهای کارکنان معرفی شده و وسیله ای برای تشویق آنان به فکر کردن برای افزایش تولیدات سازمانی قلمداد گردیده اند.

کامیابی مدیریت ژاپنی عنوان کتابی درباره مدیریت ژاپنی در آمریکاست ، با یه عبارت بهتر چگونگی پیدایش و اداره کارخانه های هوندا در آمریکا که توسط رابرت ال شوک نوشته شده است و در شهریورماه 1371 چاپ اول آن در تهران ترجمه و منتشر شد . این کتاب شرح جامعی پیرامون چگونگی پیدایش هوندا و امکان تغییر فرهنگ کار و مدیریت در یک کشور پیشرفته صنعتی است و به عبارتی آشکار ، مدیریت علمی به گونه ای که این مهم در کارخانه های هوندا در آمریکا توسط کارگران آمریکایی در ارتباط با فرهنگ ژاپنی اتفاق افتاد . مروری بر این کتاب و آشنایی با روش کار ( مدیریت ژاپنی ) ، که بحثهای زیادی را در چند سل اخیر در کشور ما ایجاد کرده است ، موضوع این مقاله است به این امید که مورد استفاده خوانندگان قرار گیرد.

تکنولوژی را می توان به فن شناسی ، شیوه سازی ، تعبیه و به کارگیری روشهای علمی ، عملیاتی و تسهیلاتی در تولیدات و خدمات ، حرکات و ارتباطات تعبیر نمود. بطور اخص تکنولوژی یکی از عوامل مهم تولید است . تولید محصولات و یا ارائه خدمات بدون بهره گیری از نوعی روش کار امکان پذیر نمی گردد. امروزه تکنولوژی به عنوان یکی از نیرومند ترین عوامل تغییر و تحول در کشورهای توسعه یافته و کشورهای در حال توسعه به شمار می آید . تغییر تکنولوژی می تواند راه حلهای جدید و اسباب پیشرفت جوامع را پدید آورد . بویژه مشاهده شده است که برخورداری از منابع طبیعی سرشار و فراورده های کشاورزی فراوان ، بدون بهره جویی از تکنولوژی نمی تواند ضامن رشد و پیشرفت باشد . در حالی که به شرط بهره مندی از امکانات تکنولوژیک مناسب ، حتی منابع طبیعی محدود نیز مانع رشد و ترقی نخواهد بود . بنابراین ، موضوع انتقال تکنولوژی ، جایگاه ویژه ای را در روند صنعتی شدن کشورهای در حال توسعه به خود اختصاص داده ، بطور کلی فرایند پیچیده ای را تشکیل می دهد . انتقال تکنولوژی ، به دست آوردن و به کار گیری دانش فنی توسط کشوری غیر از کشور خاستگاه آن است . از اینرو در جریان انتقال تکنولوژی ، مبادله فکر ، اندیشه و رموز مطرح است و پیچیدگی قضایای انتقال تکنولوژی نیز از همین جا ریشه می گیرد.

شنود مؤثر ، مهارت ارتباطی بسیار مهم و فوق العاده دشواری است . شاید فراموش شده ترین فرایند در ارتباطات متقابل شخصی همین موضوع باشد. برخی از خبرگان ارتباطات بر این باورند که شنود مؤثر ، سنگ بنای مهارت ارتباطی مدیران امروزی است . مطالعات گوناگون نشان می دهد که مدیران 45 تا 63 درصد از وقتشان را صرف شنود می کنند . برآوردها نشان می دهد که مدیران 9 درصد روز کاری خود را به خواندن ، 16 درصد به نوشتن ، 30 درصد به گفتگو و 45 درصد را به گوش کردن می گذرانند ( نمودار شماره 1) نمودار شماره 1 – تقسیم اوقات مدیر مدیر باید شنونده خوبی باشد؛ برای مثال هنگامی که می خواهد بر اساس روش قیاسی مستقیم از فکر دیگران بهره گیرد یا هنگامی که مصاحبه می شود ، ارزیابی می کند یا خود مورد ارزیابی قرار می گیرد ، هنگام جمع آوری اطلاعات ، تلفنی حبت کردن ، و یا رفع اختلاف میان کارکنان و شرکت در جلسات آنان ، در همه این موارد مهارت شنود است که مدیر را یاری می کند . اگرچه آدمی زمان زیادی را صرف شنود می کند ولی باید توجه داشت که بسیاری از مسایل وجود دارد که نیازمند شنود مؤثر است. شنودن با شنود مؤثر تفاوت دارد. بسیاری از مردم تنها می شنوند ولی گوش نمی دهند ؛ مدیر موفق کسی است که علاوه بر چیزهایی که می شنود با گوش دادن درست یا شنود مؤثر ، اطلاعات دقیقتری را که برای تصمیم گیری و حل مسأله نیاز دارد جمع آوری کند یا به فکرها و مفاهیم جدیدی دست یابد که هرگز بخودی خود نمی توانست فکرش را هم بکند . آدمی با مهارت شنود مؤثر می تواند دیگران را بهتر بشناسد و بهتر به خواسته هایشان پاسخ دهد و حتی همکاری بیشترشان را جلب نماید . با این همه مطالعات در زمینه تمرین مهارتهای ارتباطی نشان می دهد که بیشتر افراد نیازمند پرورش مهارت شنود مؤثر هستند زیرا هیچکس تمرینی در این زمینه نمی بیند( نمودار شماره 2). نمودار شماره 2- تمرین مهارتهای ارتباطی برای یک فرد معمولی اکنون که به اهمیت فوق العاده شنود به اختصار توضیح داده شد ، نخست تعریفی از شنود مؤثر ارائه می شود و آنگاه به چرایی دشوار بودنش برای بیشتر افراد پرداخته شد.

در مفهوم عام و گسترده ، خصوصی سازی (Plivatization) در صنایع دولتی « کاهش فعالیتهای اقتصادی دولت و یا از میان برداشتن همه فعالیتهای اقتصادی دولت » است . در مفهوم خاص و محدود ، خصوصی سازی به معنی « واگذاری مالکیت صنایع دوتی به بخش خصوصی » است . عموماً دو دلیل و یا دو هدف برای واگذاری صنایع دولتی به بخش خصوصی ارائه می گردد: 1- کاهش مسئولیتهای دولت و خارج سازی صنایع دولتی از حیطه مدیریت دولت . 2- کاهش بار مالی صنایع دولتی بر بودجه کشور. برای تحقق هدف اول ، انتقال مدیریت صنایع دولتی به بخش خصوصی در صورتی میسر است که بیش از پنجاه درصد سهام این صنایع به بخش خصوصی فروخته شود و برای عملی نمودن هدف دوم کافی است که تمام صنایع دولتی بدون سود و همراه با ضرر سالیانه به بخش خصوصی عرضه گردد. طبعاً در صورتی که بخشی از سهام و یا تمام سهام صنایع دولتی همراه با ضرر سالیانه به بخش خصوصی فروخته شود ، مدیریت آنها هم در دست بخش خصوصی واقع خواهد شد. به زبان دیگر ، برای خصوصی سازی مدیریت صنایع دولتی ، فروش تمام سهام آنها به بخش خصوصی ضرورت ندارد، بلکه تامین تغییر مدیریت از دولتی به خصوصی هم از انواع خصوصی سازی صنایع دولتی است. بدیهی است که خصوصی سازی در مفهوم عام تأثیرات و پیامدهای بیشتری را در اقتصاد به دنبال دارد و در صورتی که در ارتباط با تولید درچارچوب مفهوم عام و گسترده عمل شود ، تولید خدمات و یا کالاها غیر دولتی خواهد بود. به عبارت دیگر ، خصوصی سازی گسترده به معنی خصوصی شدن تولید و خدمات از قبیل آموزشی و بهداشتی است.

مقدمه به طور کلی در جوامع غیر الهی ، مدیران از دانش و فن مدیریت به عنوان ابزاری کارآمد در جهت دست یافتن به خواسته های مادی و نفسانی فردی مانند : پول ، شهرت ، قدرت و ... استفاده می کنند . اما در نظام ارزشی اسلام که هدف انسانها ، دستیابی به قربت و رضایت خداوند است نه تأمین هدفهای گذرا و میان تهی دنیایی ، انگیزه مدیران چیز دیگری است . بنابراین مدیر مسلمان در حوزه کار خویش ، ادای وظیفه و ایفای مسئولیت می کند. در غرب ، واژه و لغت رهبری و مدیریت را بیشتر اوقات با یکدیگر بکار می برند و آنان را از یک مقوله به شمار می آورند و حال آنکه در فرهنگ اسلامی رهبری و مدیریت دو اصل جدا از یکدیگرند و این امر از آنجا ناشی می شود که زندگی مادی در دنیای غرب و سرعت روزافزون مادیگری باعث شده است رهبری ، که امر معنوی و تعهدی است ، با مدیریت ، که اصل مادی و تکنیکی است ، در هم م آمیزد و هر دو خدمت اقتصاد قرار گیرند . حال آنکه رهبری یک نقش و وظیفه انسانی است که مدیریت موظف بکارگیری آن است . بعبارت دیگر ، رهبری نیازهای معنوی و انسانی یک سازمان را برآورده می سازد ولی مدیریت ابزارهای مادی و تکنیکی افزایش تولید و رفع نیازهای مصرفی انسانها را شامل می شود . در جامعه اسلامی که اقتصاد ابزاری در خدمت انسانهاست ، مدیریت با تحق صفات رهبری و برخورداری از دانش و فن افزایش تولید و علم اداره سازمان قابل قبول است . به عبارت بهتر ، یک مدیر اسلامی باید از صفات رهبری هم برخوردار باشد. همچنین مدیریت در سازمان اسلامی بر شور و مشورت مبتنی است و کارکنان برای سرعت عمل بیشتر و سلامت در اجرای امور می توانند شوراهای منتخب خویش را در کنار مدیریت طرف مشورت قرار دهند . در نظام مدیریت اسلامی ، نمودارهای عمودی بر پایه تقوی و ایمان و پرهیزگاری کارکنان ترسیم می گردد که اصلی ترین ملاکهای تعیین مدیران آینده است و طبیعی است که در چنین سازمانهایی انگیزه کار بیشتر وجدان و رسالت مکتبی افراد است نه پاداشهای مادی ، بنابراین چنین سرپرستی می تواند تولید را در خدمت سازندگی انسانها قرار دهد نه انسانها را در خدمت تولید ، لذا ما باید روابط اسلامی را جایگزین مناسبات بوروکراتیک و مدیریت های غربی کنیم تا بدین وسیله بتوانیم تشکیلات خود را به گونه ای اسلامی تجدید سازمان نماییم .

مدیریت ، نقش حیاتی و اساسی خویش را همچنان در دنیای پیچیده امروز ایفا می کند . به درستی می توان ادعا نمود که هیچ علمی به اهمیت مدیریت برای انسان قرن حاضر ، و بشر آینده وجود ندارد همچنان که در گذشته دور بشر ، که علم و تکنولوژی مراحل اولیه خود را می گذراند، نیز به عنوان تنها راهگشای وی در مبارزه برای ادامه حیات بوده است . بشر درمانده در مقابل هجوم مشکلات و معضلات گوناگون مانند افزایش جمعیت ، کمبود مواد غذایی ، محدودیتهای تکنولوژیکی ، بیماریها ، ناهنجاریهای اجتماعی ، بحرانهای اقتصادی ، حوادث سیاسی ، تهدیدات نظامی و سرانجام ، سقوط ارزشهای انسانی و فرهنگی ، روزنه امید به فردای خویش را در بهره گیری از اصول صحیح مدیریت می بیند ؛ و در یک کلام ، هیچ کدام از پیشرفتهای بشری بدون تکیه بر معرفت مدیریت نمی تواند انسان را از کلاف سر در گم دنیای امروز برهاند . از آنجا که توسعه ، هدف غایی اجتماعات بشری است، لذا مهمترین نقش مدیریت در توسعه است. موضوع توسعه ، موضوع تمایلات یک صنف یا یک گروه نیست ، بلکه توسعه به عناون هدف نهایی فرد ، گروه ، سازمان و جامعه بوده و در واقع سرنوشت محتوم و در عین حال انتخاب شده ای است که بر همه کشورها بار شده است و هیچ کشوری را گریزی از آن نیست . گفتگو بین نظریات مختلف در مورد توسعه ، بحث راجع به ضروری بودن یا نبودن ، خوب بودن و یا نبودن نیست ، بلکه گفتگو در شیوه و درواقع الگوی توسعه است . از زمانی که بحث توسعه مطرح گردید ، و عناصر کیفی ، مفهوم رشد ( Growt) را به توسعه (Development ) تغییر دادند ، روز به روز بر تعداد عناصر تعیین کننده توسعه افزوده شد. دردهه های اخیر ، مدیریت به عناون یکی از مهمترین عناصر توسعه قرار گرفته ، و در ارزیابی و مقایسه کشورهای در حال توسعه ، بررسی الگو و مکانیسم مدیریت نیز مورد توجه واقع گردید و از آن پس بحث مدیریت تطبیقی Comparative Management نیز به عنوان شاخه ای از مطالعه معرفت مدیریت قلمداد گردید. الگوسازی از شیوه های مدیریت درکشورهای توسعه یافته و تطبیق آن با ویژگیهای فرهنگی و سایر ویژگیها ، در زمره رشته های تحقیقاتی قرار گرفت ، و تئوریهای چندی چون تئوری z به وجود آمد . لذا علاوه بر اینکه مدیریت یکی از عناصر توسعه است ، درواقع توسعه به دست مدیران انجام ، طراحی و خلق و اجرا می گردد ، لذا ارتباط توسعه با مدیریت دوگانه است : اولاً اینکه مدیریت یکی از عناصر توسعه است ،و ثانیاً و از آن مهمتر ، توسعه یک موضوع مدیریتی است . از زمانی که بحث توسعه سازمانی organization Management(O.D) در مدیریت مطرح شد ، فضای جدیدی درنگرش به موضوع توسعه اقتصادی اجتماعی فراهم گردید . بطور کلی در پایان می توان این جمع بندی را نمود که در مورد توسعه اقتصادی اجتماعی باید به ساختارهای فرهنگی ، اخلاقی ، سیاسی و اقتصادی توجه کرد ، و بدون یک ساختار اجتماعی صحیح ، که عزم ملی و باور به توسعه را بر اساس ارزشهای صحیح جامعه بوجود می آورد ،و یک ساختار اداری متناسب و متحول که بستر لازم برای توسعه را فراهم می سازد و ابزار و وسایل لازم برای توسعه را شکل می دهد ، بر پایی یک ساختار اقتصادی صحیح بعید به نظر می رسد . باید دقت کرد که هر الگوی توسعه ، نظام اداری مناسب خود را می طلبد ، و تعاملات متقاب این دو نباید از نظر دور داشته شود . از انجا که نظام اداری فعلی کشور متناسب این الگوی توسعه طراحی شده نیست ، و اگر خواسته شود که برنامه پنج ساله دوم تحقق یابد ، بی شک هر چه سریعتر باید به ترسیم نظام اداری متناسب با آن پرداخت که هدایت و فرماندهی از سیستمهای فرعی مهم این نظام اداری بوده و به همین دلیل بطور مشخص در اهداف برنامه پنج ساله اول به عنوان پیش نیاز تحول اداری نگرش شده است . لذا بند 8 اهداف برنامه برای این تغییر دیده شده و شورای عالی اداری به سرپرستی ریاست جمهوری برای تنظیم این تغییر تشکیل گردیده ، که در صورت موفقیت میتواند نظام اداری کشور را برای برنامه دوم آماده سازد. بند 8 اهداف برنامه ، اصلاح سازمان و مدیریت اجرایی و قضایی کشور را در ابعاد مختلف از طریق تحقق چهارده خط مشی پیش بینی نموده که در اقدام 6 چنین آمده است : « استقرار نظامات انتخابات ، انتصاب ، آموزش ، ارزشیابی ، تنبیه و تشویق مدیریت با جهت گیری ارتقای کیفیت دولتی کشور .» از آنجا که در ایجاد نهادها ، بنیادهای سیاسی و اداری ، که خود پایه تشکیل جامعه و بستر تحقق رسالات نظام است ، باید بر اساس تلقی مکتبی ، صالحان عهده دار حکومت و اداره مملکت گردند ( ان الارض یرثها عبادی الصالحون ) ، و قانون گذاری که میبن ضابطه های مدیریت اجتماعی است ، بر مدار قرآن و سنت جریان یابد و از انجا که بحث مزبور بسیار مهم و در واقع تنظیم نظامات و مکانیسم های عملی برای اجرای این خط مشی است ، و ت