محمود ارشادی

با توجه به تغییرات اخیر در روش های تحویل پروژه، امروزه پیمانکاران عمومی می توانند در قالب مدل EPCF نقش عمده ای نه تنهادر مدیریت عملیات مهندسی، تدارکات و ساخت بلکه در تأمین مالی پروژه ها ایفا نمایند. این مدل نوین تحویل پروژه مزایایی در خصوص مشارکت فعال بخش خصوصی در فرایند تأمین پروژه به همراه دارد. با این وجود، اجرای این مدل تحویل برای پیمانکاران عمومی که بایستی در اجرای یک ابرپروژه نگرش جامعی به امور عملیاتی و مالی داشته باشند، چالش برانگیز خواهد بود. بخش خصوصی بایستی در تأمین بودجه پروژه های کلان مشارکت داشته باشد و در این راستا از حمایت مناسب دولت نیز برخوردار گردد. اگرچه مطالعات متعددی برای شناسایی جنبه های مهم پروژه های EPCF انجام شده است، نیاز به تحقیقات بیشتری در خصوص چالش های تامین مالی ابرپروژه ها وجود دارد. از این رو، این مطالعه سعی در شناسایی و اولویت بندی چالش های تأمین مالی طرح های بزرگ EPCF از دیدگاه صاحبنظران این موضوع دارد. چالش های اساسی از طریق مصاحبه با کارشناسان مدیریت پروژه مشخص گردید. پس از تحلیل موضوعی و استخراج نتایج با استفاده از روش نظریه داده بنیاد، روش TOPSIS گروهی برای اعتبارسنجی یافته ها و اولویت بندی چالش ها به کار گرفته شد. این مطالعه به درک بهتر چالش های مرتبط با تأمین مالی پروژه های EPCF کمک نموده و خطوط راهنمایی را به مجریان پروژه و محققان ارائه می نماید تا راه حل های دائمی برای چالش ها ارائه دهند.

همواره یکی از چالش های پروژه های تحقیق و توسعه که با معرفی و یا انتقال تکنولوژی به یک کسب و کار سر و کار دارند، هزینه های ناشی از زودکرد و دیرکرد می باشد. با توجه به اینکه در تحقیقات قبلی کمتر به ارائه یک الگوی منسجم در زمانبندی این دسته از پروژه ها با در نظر گرفتن کاهش هزینه های زودکرد و دیرکرد پرداخته شده، هدف مقاله حاضر معرفی یک روش مبتنی بر ارزش کسب شده به گونه ای است که از کارایی بیشتری در حداقل نمودن مجموع هزینه های مذکور در پروژه های تحقیق و توسعه برخوردار باشد. در این راستا، یک مدل ریاضی زمانبندی پروژه با محدودیت منابع ارائه شد و به منظور ارزیابی کارآیی آن نسبت به الگوریتم های قبلی، اطلاعات 500 پروژه تحقیق و توسعه از تعدادی از شرکت های دانش بنیان جمع آوری شد و سرعت و عملکرد الگوریتم ها با معیار درصد مجموع زمان دیرکرد و زودکرد به زمان سیکل پروژه (شاخص TTR) به طور مقایسه ای تحلیل گردید. یافته های تحقیق حاکی از این است که استفاده از رویکرد ارزش کسب شده در زمانبندی پروژه ضمن ایجاد تعادل در زمان و هزینه، منجر به بهبود میزان تسطیح منابع در پروژه های تحقیق و توسعه مورد مطالعه شده است. همچنین به عنوان نتیجه اصلی این مقاله، زمانبندی پروژه های تحقیق و توسعه با استفاده از رویکرد ارزش کسب شده به نسبت مدل های ارائه شده در تحقیقات قبلی از لحاظ سرعت و عملکرد محاسبات کارایی بیشتری در حل مسئله کاهش مجموع هزینه های زودکرد و دیرکرد دارد.

بسیاری از سازمان های پروژه محور در راستای نظام بخشی مدیریت پروژه ها، به استقرار دفتر مدیریت پروژه در سطوح راهبردی سازمان روی آورده اند. تأثیر استقرار چنین واحدی فراتر از محیط پروژه ها بوده و دیگر ابعاد عملکرد کسب و کار سازمان را نیز در بر می گیرد. به رغم ضرورت پژوهش در حوزه ارزیابی اثربخشی دفتر مدیریت پروژه سازمانی، تاکنون چنین پژوهشی در سطح ملی و بین المللی انجام نشده است. در این راستا، پژوهش کاربردی حاضر با رویکرد موردپژوهی انجام شد. برای جمع آوری اطلاعات از مطالعات کتابخانه ای و نظرخواهی از خبرگان در قالب پرسش نامه و جلسات هم اندیشی بهره گیری شد. همچنین برای پیشبرد اهداف پژوهش از یک رویکرد ترکیبی بر مبنای روش فرآیند تحلیل شبکه ای و کارت امتیازی متوازن استفاده شد. یافته های حاصل از اجرای این رویکرد در سازمان مورد مطالعه، به صورت یک نقشه استراتژی و یک چارچوب کمّی ارزیابی ارایه شده است. نقشه استراتژی، در واقع ارتباط بین اهداف دفتر مدیریت پروژه سازمانی را از چهار منظر مالی، مشتریان و ذی نفعان، فرآیندهای داخلی و رشد و یادگیری نشان می دهد و چارچوب کمی، اثربخشی آن را از منظر ابعاد مذکور و بر مبنای شانزده شاخص کمّی که با روش فرآیند تحلیل شبکه ای وزن دهی شده اند، اندازه-گیری می کند. برای انجام ارزیابی، ابتدا هدف گذاری کمّی سالیانه در راستای تحقق اهداف اصلی صورت گرفت و پس از سپری شدن یک سال از استقرار دفتر مدیریت پروژه در شرکت مورد مطالعه، میزان دست یابی به آنها با کمک شاخص ها ارزیابی شد. یافته ها حاکی از اثربخشی کلی به میزان 76 درصد و با بیشترین اثربخشی در حوزه فرآیندهای داخلی به میزان 81 درصد بود. در مجموع این پژوهش راهکارهایی عملی برای سازمان ها در ارزیابی اثربخشی دفتر مدیریت پروژه سازمانی ارایه و بستری مناسب برای انجام پژوهش های بیشتر در این زمینه فراهم می کند.