پرداخت مبتنی بر عملکرد

همسویی کارکنان با استراتژی یکی از مهمترین چالش های پیش روی سازمان ها برای اجرای موفق راهبردهایشان است. اگرچه نظام مدیریت عملکرد کارکنان یکی از مهمترین سازوکارهای مدیریتی برای این مهم محسوب می شود اما فقدان و یا ضعف آن به ویژه در سازمان های دولتی و شبه دولتی کشور، که بخش اعظم اقتصاد کشور را تشکیل می دهند، مشهود بوده و اصلاح آن اجتناب ناپذیر است. ابزار کارت امتیازی متوازن فردی یکی از موفق ترین شیوه های مدیریت عملکرد کارکنان است که می تواند ابتدا اهداف شخصی کارکنان را با استراتژی سازمان همسو کرده و سپس پاداش کارکنان را به اهداف کمّی شاخص های موجود در کارت امتیازی متّصل کند. در این مقاله تجربه ی موفق حاصل از پیاده سازی الگوی کارت امتیازی متوازن فردی در معاونت اداری و مالی کمیته امداد امام خمینی (ره) بر اساس یک روش شناسی پنج مرحله ای تشریح شده است که در آن با طراحی نقشه های استراتژی و کارت های امتیازی معاونت همسو با اهداف کلان امداد، دوازده تیم مضمون استراتژیک تشکیل و پس از طراحی کارت امتیازی فردی کلیه کارکنان طی دو مرحله، نحوه محاسبه و پرداخت اضافه کاری کاملاً تغییر کرده و حدود 25% از آن مستقیماً بر اساس عملکرد پرداخت می گردد. صرف نظر از نتایج قابل توجه اجرای استراتژی در سطح سازمانی، از جمله دستاوردهای مستقیم اجرای این طرح برای کارکنان می توان به کاهش 30% میانگین سرانه اضافه کار حضوری کارکنان، افزایش 4 برابری میانگین سرانه فعالیت های ورزشی و تبدیل شدن استراتژی به عنوان 25% از کار هر روز هر فرد اشاره کرد. این پژوهش از نظر هدف، کاربردی و از نظر ماهیت و روش از نوع توصیفی- تحلیلی است.

پرداخت مبتنی بر عملکرد" یک ابزار مدیریتی با رویکرد اجتماعی در بهینه سازی پرداخت به کارکنان بر مبنای سنجش کیفیت عملکرد آنها است. هدف از انجام این مطالعه، شناخت انواع و مزایای هر یک از روش های پرداخت مبتنی بر عملکرد نسبت به یکدیگر و آشنایی با پیش نیاز های فرهنگی- اجتماعی اجرای این سیستم در یک سازمان است. در این مطالعه با استفاده از روش مرور نقلی پایگاه های اینترنتی Science Direct و Emerald Insight در اکتبر 2019 مورد بررسی قرار گرفتند. مرور نقلی یکی از روش های شناخته شده برای شناسایی، انتخاب و تحلیل داده های ثانویه و فهم خلا تحقیقات گذشته است. پرداخت مبتنی بر عملکرد در دو قالب فردی و گروهی صورت می گیرد. "مریت" و "بونوس" دو نوع رایج از پرداخت در قالب فردی هستند. در سیستم پرداخت گروهی، پرداخت بر مبنای نتایج گروهی به دست آمده برای یک هدف مشترک به افراد یک گروه تعلق می گیرد. انواع مختلف پرداخت گروهی شامل "پرداخت به تیم مدیران"، "گزینه سهام اصلی"، "مالکیت کارکنان بر سهام"، "تقسیم سود"، "تقسیم دستاوردها" و "پرداخت تیمی به کارکنان" است. پیش نیازهای اجرای این سیستم در یک سازمان شامل "فرهنگ سازمانی"، "آموزش ناظران"، "تامین بودجه"، "زمان بندی مناسب برای اجرا" و "سیستم ارزیابی ورتبه بندی عملکرد" است. بعد از اجرایی کردن سیستم، شاخص های عملکردی باید به صورت منظم پایش و بروزرسانی گردد.

هدف: جبران خدمات مهم ترین جزء روابط استخدامی و یکی از سنگین ترین هزینه های هر سازمانی است. مدیران منابع انسانی سازمان ها و همچنین نظریه پردازان مدیریت در حوزه جبران خدمات، همواره به دنبال پاسخ این سؤال بودند که جبران خدمات چگونه بر عملکرد افراد تأثیر می گذارد؟ این تحقیق با هدف تبیین روابط بین جبران خدمات و عملکرد فردی و برای پاسخ به این سؤال اساسی اجرا شده است. روش: این تحقیق با استفاده از روش رگرسیون سلسله مراتبی و بر مبنای اطلاعات واقعی حقوق و دستمزد و اطلاعات به دست آمده از پرسشنامه توزیع شده میان 1950 نفر از کارکنان بانک ملت سراسر کشور، اجرا شده است. یافته ها: نتایج این تحقیق حاکی از آن است که تأثیرات پرداخت عملکردی بر عملکرد کارکنان در مقایسه با پرداخت های ثابت بیشتر است. همچنین خودکامیابی و انتظار دریافت پاداش در روابط بین پرداخت مبتنی بر عملکرد و عملکرد فردی، نقش تعدیل کننده دارند. بر مبنای بخش دیگری از یافته ها و بر اساس نتایج رگرسیون سلسله مراتبی، در این تحقیق نقش میانجی انگیزش درونی در روابط بین پرداخت و عملکرد فردی تأیید نشد. نتیجه گیری: بر اساس نتایج پژوهش، ارتباط بین پرداخت و عملکرد مثبت و معنادار بوده و از طرفی قدرت اثر پرداخت عملکردی بر عملکرد فردی نسبت به پرداخت ثابت بیشتر است. همچنین خودکامیابی در رابطه بین پرداخت عملکردی و عملکرد فردی نقش تعدیل کننده دارد. این نتیجه مهم، از ساختار پرداخت صنعت بانکداری در ایران (و البته بیشتر سازمان های ایرانی) ریشه می گیرد.

مقدمه: پرداخت مبتنی بر عملکرد (طرح قاصدک)، مدل پرداختی است که سعی بر ارائه پاداش به ابعاد کمی عملکرد دارد و ارائه کنندگان خدمات سلامت را در جهت دستیابی به اهداف از پیش تعیین شده از طریق انگیزاننده های مالی تشویق می کند. هدف پژوهش حاضر تعیین سطح رضایتمندی کارکنان از طرح قاصدک در سال 1398 بود. روش ها: پژوهش حاضر از نوع توصیفی-تحلیلی و به روش مقطعی بود. جامعه ی آماری پژوهش کلیه کارکنان بیمارستان های منتخب دانشگاه علوم پزشکی ایران بود. داده ها به وسیله پرسشنامه گردآوری شدند و با آزمون های تی مستقل، ANOVA، و همبستگی پیرسون در نرم افزار SPSS تحلیل شدند. یافته ها: متوسط نمره رضایتمندی کارکنان گروه های پزشکی، پرستاری، پشتیبانی و پاراکلینیکی کمتر از حد متوسط بود (2/33 از 5). ارتباط معناداری میان مقدار رضایت از پرداخت مبتنی بر عملکرد با واحد محل اشتغال کارکنان مشاهده نشد (p-value=0/330). همچنین، بین متغیرهای سن و سوابق کاری کارکنان با میزان رضایتمندی آنان نیز ارتباط معنا داری مشاهده نشد(p-value=0/945) و (p-value=0/823)، به ترتیب، اما بین رضایتمندی کارکنان با رسته شغلی آنان ارتباط معنادار مشاهده شد(p-value=0/042).بیشترین و کمترین میزان رضایتمندی به ترتیب مربوط به رسته های شغلی پزشکی و اداری مالی بود. نتیجه گیری: رضایت کارکنان از سیستم پرداخت مبتنی بر عملکرد در بیمارستان های موردمطالعه، به ویژه در میان کارکنان غیر بالینی، در حد قابل قبول ﻧﯿﺴ ﺖ و ای ﻦ ﻣﺴ ﺌﻠﻪ می تواند در ﻋﻤﻠﮑ ﺮد و ﮐﯿﻔﯿ ﺖ ﮐ ﺎر کارکنان ﺗﺄﺛﯿﺮﮔﺬار ﺑﺎﺷﺪ. ﺑﻨ ﺎﺑﺮایﻦ ﻧﯿ ﺎز ﺑ ﻪ ﺗﺄﻣ ﻞ و ﺗﻮﺟ ﻪ ﺑﯿﺸ ﺘر ﻣﺴﺌﻮﻟﯿﻦ در این زمینه وجود دارد.

مقدمه: منابع انسانی مهم ترین سرمایه هر سازمانی می باشد و نظام پرداخت عامل اصلی انگیزش کارکنان در بیمارستان است. این مطالعه با هدف ارزیابی تأثیر اجرای دستورالعمل پرداخت مبتنی بر عملکرد بر عدالت در توزیع درآمد بین کارکنان پزشک و غیرپزشک انجام شده است. روش ها: پژوهش حاضر از نوع کاربردی بود که با روش توصیفی انجام شد. جامعه آماری مطالعه، بیمارستان های اجراکننده پرداخت مبتنی بر عملکرد در دانشگاه علوم پزشکی مشهد بودند. داده های مربوط به ویژگی های تمام کارکنان پزشک، پرستار و دریافتی های ایشان برای سه دوره شامل یک دوره شش ماهه برای قبل از اجرا و دو دوره شش ماهه برای بعد از اجرای پرداخت مبتنی بر عملکرد جمع آوری شد. برای سنجش نابرابری در توزیع دریافتی ها از منحنی لورنز و ضریب جینی استفاده شد. یافته ها: ضریب جینی بدست آمده برای کل کارکنان از 63 درصد برای دوره قبل از اجرای دستورالعمل به 62 درصد در دوره دوم و 65 درصد سوم بعد از اجرای دستورالعمل رسیده است. ضریب جینی بین گروه پزشکان و گروه پرستاران برای دوره اول به ترتیب برابر با 64 و35 درصد ، دوره دوم 61 و 25درصد و دوره سوم 62 و 26 درصد بود. نتیجه گیری: انتظار می رود نتایج این پژوهش بتواند در اصلاح سیاست های فعلی پرداخت مبتنی بر عملکرد در کارکنان بیمارستان استفاده شود. با این حال، طرح هایی که جبران خدمات را با تغییراتی همراه می کنند باید از ابعاد مختلف بررسی شود. یکی از مهم ترین ابعاد، تأثیر در نابرابری درآمد است که نیازمند انجام مطالعات وسیع تر می باشد.