روش تحلیل راهبردى (SWOT)

((رنـسـانـس )) نـام گـرفت و دیگرى در حوزه فعالیت هاى اقتصادى که با عنوان ((انقلاب صنعتى )) شناخته شد.

حـاصـل ایـن دو رویـداد، پـیـدایـش دوره تـمـدنـى جـدیـدى بـود کـه اصـول و قـواعـد خـاصـى را بـر زنـدگـى بـشـر حـاکـم مـى ساخت . از جمله مهم ترین این اصول و قواعد به موارد زیر مى توان اشاره و تاءکید کرد:

1. تـمـرکـزگرایى و انبوه سازى : تمرکز فعالیت ها در سازمانها و کارخانجات عظیم و غـول آسـا، تمرکز اطلاعات ، تمرکز مدیریت و فرماندهى و در نتیجه تولید انبوه کالا و خدمات ، توزیع انبوه کالا و خدمات و نهایتاً مصرف انبوه کالا و خدمات .

2. تراکم : به معنى انباشت و تراکم سرمایه ها، یک جانشینى و تراکم جمعیت در شهرهاى بـزرگ و کـلان شـهـرهـا و تـراکـم کـار از کارگاههاى کوچک و پراکنده به کارخانه هاى بزرگ و مجتمع هاى عظیم صنعتى .

3. تـخـصـص گـرایى : جریان تقسیم کار و تمهیدات لازم براى افزایش راندمان و بهره ورى عـوامـل تـولیـد، تـخـصـص گـرایـى شـدیـد و افـراطـى را بـه دنبال داشت .

4. اسـتـانـداردسـازى : در جـامـعـه صـنـعـتـى ، نـه تـنـها انبوه کالاها و خدمات مشابه و با استانداردهاى یکسان تولید و عرضه مى شد، بلکه تحت تاءثیر این گرایش ، همه وجوه زنـدگـى از جمله تعطیلات ، تفریحات ، رسانه هاى گروهى ، ضوابط استخدام و جبران خدمت ، روش هاى آموزش و به کارگیرى و... استانداردهاى خاص خود را پیدا مى کرد.

5 . بـزرگ گـرایـى (مـطـلوبـیـت رشد مطلق ): در تمدن جدید، رشد مترادف با کارآیى و پـیـشـرفـت تـلقـى مـى شـد. رشـد تـولیـد، رشـد درآمـد سـرانـه ، رشد شرکت ها و رشد شهرنشینى ، ... مطلوب و نشانه پیشرفت تلقى مى شد.

بـا رشـد سـریـع و بـرق آسـاى فناورى ـ به ویژه در حوزه هاى الکترونیکى ـ افزایش ‍ مـسـتـمـر رقـابـت ، کـاهش رشد اقتصادى ، سرمایه گذارى هاى نجومى در تحقیق و توسعه (DللّهR )، ورود مـوفـقـیـت آمـیـز بـشـر بـه حـوزه هـاى جـدیـد دانـش و فـنـاورى مـانـنـد: نـانـوتـکـنـولوژى ، بـیـوتـکـنـولوژى ، دانـش هسته اى ، دانش هوا ـ فضا، دانش و فناورى اطلاعات و ارتباطات (ICT) از یک سو و روند شتابان جهانى سازى و حرکت شرکت ها و مؤ سـسـات مـخـتـلف فـنـى ، اقتصادى و بازرگانى به سوى بازارهاى جهانى و تغییرات و قواعد تمدن صنعتى را دچار تزلزل و بى ثباتى و در نهایت مواجه با ناکارآمدى ساخت .

ایـن تلاطم ها و تحولات مستمر، وسیع و سریع ، چالشهاى زیادى را فراروى شرکت ها و سازمان هاى مختلف قرار مى دهد. از جمله مهمترین این چالشها به موارد زیر مى توان اشاره کرد:

الف ـ دشـوارى فـزایـنـده در پـیـش بـیـنـى تحولات و کسب کفایت لازم براى پاسخگویى بموقع و مناسب به این تحولات .

ب ـ نیاز روزافزون براى کسب توانایى به منظور پاسخ به نیازهاى محیطى در کمترین زمان ممکن .

ج ـ نـیـاز شـدیـد بـه کـسـب قـابـلیـت عـمـل اقـتـضـایـى و نشان دادن انعطاف کافى براى رویارویى مدبّرانه و به موقع با تحولات محیطى و گریز از غافلگیرى ماهیت ، دامنه و شـدت ایـن تـحـولات بـه گـونـه اى اسـت کـه هـر بـازیـگـرى کـه قـادر بـه حـل ایـن چـالش هـا نباشد، قادر به حضور موفق در محیط و ایفاى نقش مؤ ثر در رقابت با رقـیـبان قدرتمند و بازیگران حاضر در صحنه نخواهد بود و به ناچار باید صحنه را به نفع رقباى خود خالى کند.

در چـنـین فضاى نا آرام و متلاطمى ، هیچ سازمانى نمى تواند ایستا، ولى اثربخش باقى بماند. بلکه راز موفقیت و ترجمان بقاى سازمانها، وابسته به پیشرفت مداوم ، پویایى پایدار، پایش مستمر محیط و احاطه حداکثرى بر آن خواهد بود.
2. مکاتب اصلى مدیریت در مواجهه با تحولات محیطى

بـسـتـه بـه این که نگاه کلان مدیران به تحولات محیطى و امکان پیش بینى آنها چگونه باشد، مکاتب مدیریت استراتژیک به دو دسته کلى تقسیم مى شود:33
1 ـ 2. مکاتب پیش تدبیرى یا تجویزى (schools prescriptive)

ایـن مـکـاتـب مـعـتقد بر طراحى رسمى و پیش بینى تدابیر تحلیلى براى تحقق هدف هاى بـلنـدمـدت است و مدیریت استراتژیک را تحت نظم و قاعده درآوردن (Formulation)، به اجـرا درآوردن (inplementation) و ارزیـابـى کـردن (Evaluation) کـلیـه اقـدامـات و عملیاتى مى داند که سازمان را قادر مى سازد آینده را دقیق تر و روشن تر ترسیم کرده و تـصـمـیـم گـیـرى اسـت کـه مـقدورات درون سازمانى را با فرصت ها و تهدیدهاى محیط بـرون سـازمـانـى بـه گـونـه اى بـه یـکـدیـگـر ربـط مـى دهـد کـه ارزش هـر یـک از عوامل در تحقق اهداف سازمان به خوبى مشخص مى گردد.34

بـر ایـن اسـاس ، از نـظـر سـردمـداران ایـن مـکتب مانند: اندروز (Andrews) و ایگور آنسف (Ansoff Igor)، شکل گیرى استراتژى (Formation Strategy) طى فرآیندى آگاهانه و کـنـتـرل شـده مـى بـاشـد و فـرآیـنـدهـاى طـرح ریزى استراتژى ، اجراى استراتژى و ارزیابى آن به صورت جداگانه و مکمل یکدیگر صورت مى گیرد.
2 ـ 2. مکاتب توصیفى (schools Descriptive)

ایـن مـکـاتـب ، مـدیریت استراتژیک را مبتنى بر اقدام به موقع و منطبق با شرایط جارى و اعـمـال تدابیر ـ تقریباً ـ غیررسمى و خلق الساعه مى داند که از طریق آزمون و تجربه به دست مى آید.

بـنـابـرایـن ، مـشـاهـده مـى شـود کـه در مـکـاتـب تـجـربـى ـ انـطـبـاقـى تعامل با محیط، تعاملى انفعالى (Behavior Reactive) و پذیرش شرایط تحمیلى محیط بر سازمان است . برخلاف مکاتب پیش تدبیرى که در برخورد با تحولات محیط، رفتار فعال و تاءثیرگذار (Behavior Active) دارد.

از آنـجـا کـه مـکـتـب پـیـش تـدبـیـرى بـا شـرایـط جـامـعـه انـقـلابـى و اسـلامـى در حال توسعه و پیشرفت ایران تناسب و هماهنگى بیشترى دارد و سازمانها و نهادهاى مختلف نـظـام مـبـتـنـى بـر ایـن رویـکـرد بـه تـدوین راهبردهاى خود مى پردازند، روش تجزیه و تـحـلیـل اطـلاعـات گـردآورى شـده از مـحـیـط (درونـى و بـیـرونـى ) سـازمـان را کـه بـه تحلیل (SWOT) معروف است و عمدتاً در مکاتب پیش تدبیرى مورد استفاده مى باشد به اختصار توضیح مى دهیم .
3. تجزیه و تحلیل راهبردى

تـجـزیـه و تـحـلیـل راهـبـردى مـرحـله بـسیار مهمى در فرآیند برنامه ریزى استراتژیک مـحـسـوب مـى شود. در این مرحله موقعیت سازمان بر حسب قوت ها و ضعف هایى که در محیط درونـى خـود دارد و فـرصـت هـا و تهدیدهایى که در محیط بیرونى با آن مواجه است مورد ارزیابى قرار مى گیرد.

سازمان براى انجام رسالت و ماءموریت خود در راستاى چشم انداز ترسیم شده براى آن ، در چه وضعیتى قرار دارد؟

بدین منظور، لازم است پاسخهاى معتبر و قابل اتکایى براى پرسش هاى فرعى زیر به دست آورد:

َدر مـحـیـط درونى سازمان براى تحقق رسالت و چشم انداز آن ، چه توانایى ها و قوت ها (شـایـسـتگى هاى برجسته و مزیت هاى رقابتى ) وجود دارد که سازمان مى تواند به آنها تکیه کند؟

َسـازمـان در محیط درونى خود با چه ناتوانى ها، آسیب پذیرى ها(ضعف ها) یى مواجه است که مانع توفیق آن مى شوند؟

َدر محیط بیرون سازمان ، چه فرصت هایى وجود دارد که براى تحقق رسالت و چشم انداز سازمان باید از آنها بهره گیرى کرد؟

َدر مـحـیـط بـیـرونـى چه تهدیدهایى وجود دارد که سازمان باید از آنها دورى ورزد؟ و یا براى برخورد با آنها لازم است چاره جویى کند؟

نمودار شماره (1) به تفکیک محیط درونى و بیرونى سیستم را نشان مى دهد:

# عـوامـل بـیـرونـى سـیـسـتـم کـه سـازمـان بـر آنـهـا اشـراف و کنترل ندارد:

(فرصت ها ـ تهدیدها)

# عـوامـل درونـى سـیـسـتـم کـه سـازمـان بـر آنـهـا اشـراف و کنترل دارد:

(ضعف ها ـ قوت ها)

براى پاسخ به پرسشهاى یاد شده ، سه گام اساسى زیر برداشته مى شود:

یک . ارزیابى عوامل کلیدى تاءثیرگذار بر انجام رسالت و تحقق چشم انداز سازمان که در درون سیستم قابل شناسایى هستند (ضعف ها ـ قوت ها)

دو. ارزیـابـى عـوامل کلیدى و تاءثیرگذار بر تحقق رسالت و چشم انداز سازمان که در مجیط بیرونى آن وجود دارد (فرصت ها ـ تهدیدها)

سه . ارزیابى موقعیت و اقدام راهبردى

با توجه به دشوارى و زمان بر بودن مطالعات محیطى و براى کاستن از هزینه هاى این مـطـالعـات ابـتـدا عـوامـل مـحـیـطـى (درونـى و بـیـرونـى ) را بـه عوامل کلیدى و غیرکلیدى تقسیم نموده و عوامل کلیدى را نیز مطابق ماتریس شماره (1) که ماتریس نوع شناسى محیط نیز نامیده مى شود مورد شناسایى قرار مى دهند:

پـس از انـجـام بـررسـى هـاى نـوع شـنـاسـى مـحـیـط و تـعـیـیـن عـوامـل تـاءثـیـرگـذار درونـى و بیرونى موجود در محیط که بر عملکرد سازمان تاءثیر کلیدى دارند، باید با انجام مطالعات دقیق و کافى به گردآورى اطلاعات معتبر پیرامون عوامل یاد شده پرداخت . در این جا به توضیح مختصر این مطالعات اشاره مى شود:
الف . مطالعات محیط درون سازمانى

هـر سـازمـانـى ، مـجـمـوعـه اى از مـنـابـع بـا ارزش ، شـامـل دارایـى هـاى پـایه ، قابلیت ها، شایستگى ها، فرآیندهاى فعالیت خود به تولید کالا یا خدمات مى پردازد:

از نگاه سیستمى ، این منابع شامل چهار بعد زیر مى شود:

َدروندادها (Inputs)

َفرآیندها (procces)

َبروندادها (puts out)

َبازخوردها (backs Feed)

نمودار شماره (2): اجزاى اصلى سیستم

بنابراین ، در مطالعه محیط درونى سازمان ، مطالعه این ابعاد چهارگانه در سطح کلان سازمان و بخش هاى اصلى آن ضرورى است .

بـر ایـن اسـاس ، بـرخـى از مـهـم تـرین زمینه هاى شرایط درون سازمانى که مى توانند حاوى نقاط قوت یا ضعف باشند عبارتند از:

َرسالت ، ماءموریت ، چشم انداز و اهداف تعیین شده

َساختار سازمانى و ویژگى هاى آن

َساختار منابع انسانى سازمان و نظام مدیریت منابع انسانى

(جـذب ، گـزیـنـش ، سـازمـانـدهـى و به کارگیرى ، آموزش و بهسازى ، نظام نگهدارى و جبران خدمت و...)

َفـرآیـنـد مـدیـریـت و رهـبـرى سـازمـان (برنامه ریزى ، سازماندهى ، انگیزش و رهبرى ، نظارت و کنترل و...)

َفرهنگ سازمانى و ضریب همپوشانى فرهنگ مطلوب با فرهنگ موجود سازمان

توالى ، کیفیت ، کمیت ، آماد و پشتیبانى ، تناسب منابع مورد نیاز...).

َسـرمـایـه اجـتـمـاعـى سـازمـان (capital social) شـامـل کـمـیـت ، کـیـفـیـت سـطـح و عـمـق تعامل ها و ارتباطات طولى و عرضى واحدهاى وظیفه اى و بخش هاى اصلى سازمان .

َنـظـام مـدیـریت دانش و اطلاعات سازمان (سیستم هاى گردآورى و پردازش ‍ اطلاعات اجزاى سازمان ).

َپراکنش جغرافیایى و موضوعى و... واحدها، خدمات و فعالیت ها

َمنابع مالى و نظام تخصیص و جذب آن

براى مطالعه و شناخت عوامل کلیدى و درونى سازمانها مى توان از روش هاى متنوعى سود جست . برخى از این روشها به شرح زیر است :

الف ـ مـطـالعـه رونـدهـا و رخـدادهاى اصلى در پیشینه سازمان و مقایسه عملکرد فعلى با گذشته .

ب ـ استفاده از روش مقایسه سازمان با رقبا و حریفان اصلى (Marking Bench)

ج ـ نـظـرخـواهـى از ذى نـفـعـان اسـتـراتـژیک ـ به ویژه ـ دریافت کنندگان کالا یا خدمات سازمان (مشتریان ، مخاطبان و...)

د ـ مقایسه وضع موجود سازمان با عوامل کلیدى موفقیت (ابراز شده در نظریات و تئورى هاى علمى و یا دیدگاههاى صاحب نظران و متخصصان مربوط)

بـا فـراهـم شـدن اطـلاعـات مـوردنـیـاز دربـاره عـوامل کلیدى و تاءثیرگذار محیط درونى سـازمـان ، نـوبـت بـه ارزیـابـى ایـن عـوامـل مى رسد. بدین منظور، دو ماتریس جداگانه (مـاتـریـس شـمـاره 1 و 2) تـرسـیـم مـى شـود. با ماتریس شماره یک ضعف ها و قوت هاى سـازمـان شـنـاسـایـى و از یکدیگر تفکیک مى شوند و با ماتریس شماره دو این ضعف ها و قوت ها مورد ارزیابى و طبقه بندى قرار مى گیرند.

بـا تـکـمیل ماتریس شماره (1)، فهرستى از ضعف ها و قوت هاى سازمان به دست مى آید. ایـنـک زمـان ارزیـابى ضعف ها و قوت هاى شناسایى شده مى باشد. بدین منظور ماتریس شماره 2 (IFE) باید تکمیل شود.

براى تکمیل ماتریس (IFE) به ترتیب اقدامات زیر صورت مى گیرد:

1. ضعف ها و قوت ها به طور جداگانه در ماتریس قرار مى گیرند؛

2. بـا اسـتـفـاده از نـظـرات صـاحـب نـظـران ، مـدیران ارشد و کارشناسان ، به هر یک از عوامل کلیدى (ضعف ها و قوت ها) وزنى از یک (کمترین ) اهمیت و نُه (بیشترین ) اهمیت داده مى شود؛

3. با استفاده از نظرات صاحب نظران و با توجه به نوع واکنش مناسب و احتمالى سازمان بـه هـر یـک از عـوامـل کـلیـدى (احـتـراز یـا بـهـره گـیـرى ) نـیـز وزنـى از یـک (کـمـتـرین احتمال ) و نه (بیشترین ) احتمال در شرایط موجود و مطلوب مى دهیم .

از ضـرب اعـداد مـربـوط بـه وزن هـر عـامـل و وزن نوع واکنش در شرایط موجود و شرایط مطلوب ، امتیاز موزون هر عامل را محاسبه مى کنیم ؛

4. در پـایـان بـا اسـتـفـاده از فـرمولهاى زیر، شرایط موجود و شرایط مطلوب را براى سازمان در برابر ضعف ها و قوت ها به دست مى آوریم :

َوضع موجود (قوت ها) برابر است با /جمع اوزان قوت ها/امتیاز موزون در شرایط موجود/

َوضع مطلوب (قوت ها) برابر است با /جمع اوزان قوت ها/امتیاز موزون در شرایط مطلوب /

َبـه هـمـین ترتیب شرایط موجود و شرایط مطلوب را براى ضعف ها نیز محاسبه مى کنیم : ماتریس شماره (2)
ب . مطالعات محیط بیرونى سازمان :

چـنـانـکـه پـیـشـتـر نـیـز اشـاره شـد، مـحـیـط بیرونى سازمان ، دربردارنده مجموعه اى از عـوامـل اسـت که بر رسالت و اهداف سازمان تاءثیر مى گذارند و از عملکرد سازمان نیز کـم و بـیـش تـاءثـیـر مـى پـذیـرنـد، ولى سـازمـان کنترل چندانى بر آنها ندارد.

بـه هـمـیـن دلیـل ، هـدف اصـلى از مـطـالعـات مـحـیـط بـیـرونـى ، شـنـاخـت بـهـتـر مـحیط و عـوامـل کـلیـدى مـوجـود در آن اسـت تـا بتوان فرصت ها و تهدیدهاى مربوط به سازمان و چگونگى بهره گیرى از فرصت ها و پرهیز از تهدیدها را ترسیم نمود.

مراد از فرصت ها، وجود زمینه هاى مساعد براى سرمایه گذارى و فعالیت سازمان است که از این طریق مى تواند با بهره گیرى از توانایى هاى خود تحقق رسالت و اهداف خود را مـیسر سازد و یا با استفاده از این فرصت ها ضعف ها، ناتوانى ها و آسیب پذیرى هاى خود را کاهش داده یا جبران نماید.

همچنین منظور از تهدیدها نیز، برآیند وضعیت نامساعد و نامطلوبى است که برخلاف اهداف ، ارزش هـا، اصـول و مـنـافـع سـازمـان عـمـل نـمـوده و خـارج از کـنـتـرل سـازمـان هـسـتـنـد و لذا احـتـمـال ایـجـاد آشـفـتـگـى و اخـتـلال در رونـد فـعـالیـت هـاى سـازمـان و بـه تـبع آن ، مواجه ساختن اهداف و ارزش هاى اساسى سازمان ، با خطر از سوى این عوامل وجود دارد.

بـا شـنـاخـت بـهتر این عوامل کلیدى نیز امکان شناسایى رهیافت هاى مناسب براى مقابله با تهدیدها و یا پرهیز از موقعیت هاى تهدیدآمیز براى سازمان به وجود مى آید.

َ محیط نزدیک (تعاملى ) و محیط زمینه اى (کلان ـ دور):

براى شناخت بهتر محیط بیرونى ، ابتدا آن را به دو محیط مجزاى دور و نزدیک تقسیم مى کنیم . منظور از محیط دور یا کلان و زمینه اى ، مجموعه عواملى است که بر سازمان تاءثیر مـى گـذارنـد و از آن تـاءثـیـر مـى پـذیرند. اما، سازمان هیچ کنترلى بر آنها ندارد و یا کمترین نفوذ را مى تواند بر آنها داشته باشد.

شـنـاخـت و مـطـالعـه عـوامـل کـلیـدى مـوجـود از ابـعـاد مـخـتـلف آسـانـتـر و کامل تر صورت گیرد.

این ابعاد اصلى عبارتند از:

َبوم شناسى (اجتماعى ، فرهنگى )

َاقتصادى

َسیاسى ـ حقوقى ـ امنیتى

َجغرافیا و محیط زیست (طبیعى ، انسانى ، صنعتى ،...)

َفناورى (سخت افزارى و نرم افزارى )

در هـر یـک از ابـعـاد، عـوامـل کـلیـدى تاءثیرگذارى وجود دارد که در این مرحله باید مورد ملاحظه و بررسى قرار گیرد و ما به جهت رعایت اختصار از ذکر آنها خوددارى مى کنیم .

َمـنـظور از محیط نزدیک یا تعاملى نیز محیطى است که هم بیشترین تاءثیر را بر سازمان دارد و هـم سـازمـان و عـوامـل سـازمـانـى بـیـشـتـریـن ارتـبـاط و تـعـامـل را بـا آن بـرقـرار مـى کـنـنـد. بـه عـنـوان مـثـال اگر سازمان مورد مطالعه ما نهاد نـمـایـنـدگـى ولى فـقیه در سپاه باشد، محیط تعاملى و نزدیک آن سپاه پاسداران ، ستاد کـل نـیـروهـاى مـسـلح ، ارتـش جـمـهـورى اسـلامـى ایران ، نیروى انتظامى ، دفتر عقیدتى ـ سیاسى فرماندهى کل ، و دفتر مقام معظم رهبرى (مدظله ) خواهد بود.

پـس از تـفـکـیـک و تـجـزیـه مـحـیـط بیرونى به دو بخش محیط زمینه اى و محیط تعاملى و تجزیه آن به ابعاد مختلف ، براى شناخت عوامل کلیدى تاءثیرگذار موجود در این محیط و بررسى دقیق و علمى آن ، از راههاى زیر به تناسب مى توان استفاده کرد:

َبررسى اسناد و مدارک و منابع مکتوب و گزارش هاى رسمى

َاجراى پیمایش و تکمیل اطلاعات (از طریق توزیع پرسشنامه یا مصاحبه )

َروش دلفى و اجماع نخبگان

َتوزیع کارت سفید و دریافت نظرات صاحب نظران و کارشناسان مطلع

بـا اسـتـفـاده از ایـن اطـلاعـات گـردآورى شـده و بـا تـکـمـیـل مـاتـریـس شـمـاره (3) احـصـاء عوامل محیط بیرونى و شناخت فرصت ها و تهدیدها صورت مى گیرد:

بـا تـکـمـیـل مـاتـریـس شـمـاره (3)، فـهـرسـت هـاى جداگانه اى از مهم ترین فرصت ها و تـهـدیـدهـاى پـیـش روى سـازمـان در مـحـیط بیرونى به دست مى آید. براى ارزیابى این فـرصـت ها و تهدیدها و تعیین میزان اهمیت و اولویت آنها براى سازمان ماتریس شماره (4) یا (EFE) را تکمیل مى کنیم .

براى تکمیل این ماتریس نیز به ترتیب اقدامات زیر انجام مى شود:

1. فرصت ها و تهدیدها به طور جداگانه در ماتریس قرار مى گیرند؛

2. بـا اسـتـفـاده از نـظـرات صـاحـب نـظـران مـطـلع ، بـه هـر یـک از عـوامل کلیدى (فرصت ها ـ تهدیدها) وزنى از یک (کمترین ) اهمیت و نُه (بیشترین ) اهمیت داده مى شود.

3. بـا اسـتـفـاده از نـظـرات کارشناسان مطلع و با در نظر گرفتن نوع واکنش احتمالى و مـنـاسـب سـازمـان بـه هـر یـک از عـوامـل کـلیـدى (احتراز یا بهره گیرى ) نیز وزنى از یک (کـمـتـریـن احـتـمـال ) و نـه (بـیـشـترین احتمال ) براى شرایط موجود و مطلوب در نظر مى گیریم .

از ضـرب اعـداد مـربـوط بـه وزن هـر عـامـل و وزن نوع واکنش احتمالى در شرایط موجود و مطلوب ، امتیاز موزون هر عامل نیز به دست مى آید.

4. در پایان همانند مطالعه محیط درونى ، با استفاده از فرمولهاى زیر، شرایط موجود و شـرایـط مـطـلوب را بـراى سازمان در برابر فرصت ها و تهدیدهاى محیطى به دست مى آوریم :

َوضـع مـوجـود (فـرصت ها) برابر است با /جمع اوزان فرصت ها/امتیاز موزون در شرایط موجود/

َوضـع مـطـلوب (فرصت ها) برابر است با /جمع اوزان فرصت ها/امتیاز موزون در شرایط مطلوب /
ج . ارزیابى موقعیت و اقدام راهبردى (SPACE)

بـا توجه به اطلاعاتى که از تکمیل ماتریس هاى شماره (1)، (2)، (3)، (4) به دست مى آید و با توجه به ویژگى هاى کلى که در ماتریس ارزیابى و انتخاب راهبردهاى اصلى ارائه شـده (مـاتـریـس شـمـاره (5) ) بـه تـجـزیـه و تـحـلیـل و تـفـسـیر کلى وضع موجود و وضع مطلوب سازمان مى پردازیم و با استفاده از اعـداد حـاصـل از تـکـمـیـل مـاتـریـس هـاى شـمـاره (1) تـا (4) کـه حـاصـل ارزیـابـى عـوامـل کـلیـدى مـحیطى (درونى و بیرونى ) است ، با ترسیم ماتریس (SPACE) مـوقـعیت راهبردى سازمان را تعیین نموده ، راهبردهاى کلان و اصلى آن را براى مواجهه با عوامل محیطى شناسایى شده به دست مى آوریم .

با تفسیر ماتریس (SPACE) و اطلاعات حاصل از مطالعات محیطى ، موقعیت کلى سازمان در شرایط موجود و در وضعیت مطلوبى که سازمان در پى دستیابى به آن مى باشد، به دست مى آید:

(برطرف ساختن ضعف ها)

(بازنگرى و تجمیع توانایى هاى موجود در جهت تحقق اهداف )

(بهره گیرى از توانهاى همسو و همسود)

(افزایش توان یا قوت ها)
4. مسائل اساسى و راهبردى سازمان :

پـس از آن کـه با استفاده از اعداد و ارقام مندرج در ماتریس هاى شماره (1) تا (4) و انجام مـحـاسـبـات مـربـوط بـه مـاتـریـس (SPACE) سازمان ترسیم شد و مشخص گردید که مـوقـعـیـت راهـبـردى سـازمان در کدام یک از بخش هاى چهارگانه این ماتریس قرار دارد، با تـجـزیـه و تـحـلیـل عـوامـل کـلیـدى مـحیطى و تفسیر ماتریس (SPACE) باید اقدام به شناسایى و احصاى مسائل اساسى و راهبردى سازمان نمود.

مـسـائل راهـبـردى ، مـسـائلى هـسـتـنـد کـه با در نظر گرفتن آرمان ، رسالت ، چشم انداز و سـیـاسـت هـاى کـلى سـازمـان و شـنـاخـت راهـبـردى کـه از مـطـالعـه عوامل کلیدى مؤ ثر بر عملکرد سازمان در محیط درونى و بیرونى آن به دست آمده ، مطرح مى شوند.

در واقع مسائل راهبردى ، مسائلى هستند که بدون چاره اندیشى براى آنها، تحقق رسالت ، چـشـم انـداز و اهـداف سازمان و اعمال سیاست هاى کلى و اعلامى آن با چالش هاى اساسى و جدى روبرو خواهد شد.

یـک مـسـاءله را وقتى اساسى و راهبردى تلقى مى کنیم که دربردارنده ویژگى هاى زیر باشد:

ـ بـا یـکـى از عـوامـلى کـه بـراى سـازمـان اهـمـیـت راهـبـردى دارد، ارتـبـاط وثـیـق و غـیـرقـابـل چشم پوشى داشته باشد. مانند رابطه مساءله با رسالت ، چشم انداز، اهداف راهبردى و سیاست هاى راهبردى و اساسى سازمان .

ـ بـا تـوجـه به حیطه فعالیت سازمان ، یک پرسش اساسى را مطرح سازد که مدیران و خـطـمـشـى گـذاران سـازمـان لاجـرم بـاید پاسخ روشن ، منطقى و قانع کننده اى براى آن داشته باشند.

ـ پیامدهاى مثبت یا منفى مشخص ، مهم و تعیین کننده اى را براى سازمان در پى داشته باشد.
5 . تجزیه و تحلیل راهبردى و طراحى راهبردها (SWOT)

راهبردها حرکت دهنده توانایى هاى سازمان و تعیین کننده راههاى رسیدن از وضع موجود به وضـع مـطـلوب را بـیـان مـى کـنـنـد، راهـبردها در واقع چیستى ، چرایى و چگونگى اقدامات اسـاسـى سـازمـان را مشخص مى سازند و بر فضاى فکرى ، کارى و فرآیندهاى تصمیم ساز ى و تصمیم گیرى آن احاطه کامل دارند.

در یـک نـگاه کلى باید گفت : راهبردها با توجه به رسالت ، چشم انداز، اهداف و سیاست هاى کلى سازمان (که قبلاً بررسى ، تدوین و تصویب شده و رسمیت یافته است ) و تحت تاءثیر نتایج حاصل از ماتریس (SPACE) که نماى کلى وضع موجود، وضع مطلوب و مـوقـعـیـت راهـبـردى سـازمـان را در دو مـحیط عملیاتى تعاملى (نزدیک ) و زمینه اى (دور) در شـرایـط حـال و آیـنـده مـشـخـص مـى سـازد و تـوجـه بـه مـسـائل راهـبـردى شناسایى شده (جدول شماره (1) ) و راهبردهاى عمومى شناسایى شده در ماتریس (SPACE) استخراج ، تدوین و پیشنهاد مى شوند.

بـراى شـنـاسـایـى ، طراحى و پیشنهاد راهبردهاى ممکن ، از ماتریس (SWOT) استفاده مى شود (ماتریس شماره (7) ).

بـا استفاده از ماتریس (SWOT)، چهار نوع یا چهار گروه از راهبردهاى ممکن به دست مى آید:
الف . راهبردهاى قوت ـ فرصت (SO)

ایـن حـالت ، مـطـلوب تـرین و مناسب ترین حالت براى سازمان است و بدین معنى است که سـازمـان ضـمـن آنـکـه از تـوانـایـى هـا و نـقـاط قـوت در خـور و قابل اتکایى برخوردار است ، در محیط تعاملى و زمینه اى خود نیز با فرصت هاى مناسب و گـرانـبهایى مواجه است . بنابراین ، این دسته از راهبردها چگونگى به کارگیرى توان موجود سازمان در جهت بهره بردارى حداکثرى از فرصت هاى مغتنم محیطى را بیان مى دارد.
ب . راهبردهاى قوت ـ تهدید (ST)

در ایـن حـالت ، سـازمـان هـر چـنـد از قـوت هـا و تـوانـایـى هـاى قـابـل اتـکـایى برخوردار است ولى ، در محیط تعاملى و زمینه هاى خود نیز با چالش ها و تهدیدهاى متعدد و جدى روبرو مى باشد. بنابراین ، این دسته از راهبردها چگونگى بهره گـیـرى از حـداکـثـر تـوان مـوجـود بـراى مـقابله بهینه با فشارها، چالش ها و تهدیدهاى محیطى را ترسیم مى کند.
ج . راهبردهاى ضعف ـ فرصت (WO)

در ایـن حـالت ، هر چند فرصت هاى متعدد و گرانبهایى براى سازمان در محیط فراهم است ولى ، از سـوى دیـگـر ضـعـف هـا و نـاتـوانـى هـا و آسـیـب پـذیـرى هـاى جـدى نـیـز آن در برگرفته است .

بنابراین ، با استفاده از راهبردهاى (WO) باید نهایت تلاش خود را براى جبران ضعف ها و ناتوانى هاى خود با استفاده از فرصت هاى محیطى به کار بندد.
د. راهبردهاى ضعف ـ تهدید (WT)

این حالت ، بدترین ، دشوارترین و مخاطره آمیزترین شرایط را براى فعالیت سازمان تـرسـیـم مـى کـنـد. زیـرا، عـلى رغـم آن کـه بـا ضـعـف هـا و نـاتـوانـى هـاى مـتـعـدد و قابل توجهى مواجه است ، در محیطهاى تعاملى یا زمینه اى خود نیز با فشارها، چالش ها و تهدیدهاى گوناگونى باید مقابله نماید.

از ایـن رو، بـا اسـتـفـاده از راهـبـردهـاى (WT) سـعـى مـى کند نقاط ضعف خود را به نوعى پـوشـش دهـد یـا آسـیـب پـذیـرى هـاى خود را از ناحیه تهدیدهاى محیطى کمینه نموده ، به حـداقل ممکن برساند و یا در صورت امکان ، خود را از گزند این آسیب ها و تهدیدها مصون و به دور نگه دارد.
قوت ها ـ ضعف ها و فرصت ها ـ تهدیدها (SWOT)

بـا تـرسـیـم مـاتـریـس (SWOT) و انـجـام تـجـزیـه و تحلیل هاى راهبردى مربوط، فهرستى از راهبردهاى WO,ST,SO,WT فراهم مى شود.

در مـرحـله بعد، یا با استفاده از ماتریس (QSPM) که محاسبات ریاضى شبیه ماتریس ‍ (SPACE) دارد و یـا با استفاده از خرد جمعى و اجماع رهبران استراتژیک و مدیران ارشد سـازمـان بـه بـهـیـنـه سـازى راهـبردهاى طراحى شده ، اولویت بندى این راهبردها و نهایتاً انتخاب

جذاب ترین و بهترین راهبردها را براى سازمان انجام مى دهیم .35