اعطای اختیارات
حوزه های تخصصی:
دریافت مقاله
آرشیو
چکیده
متن
اعطای اختیارات
این چک لیست، برای کمک به مدیران طراحی شده تا آنها بتوانند فرهنگ اعطای اختیارات را در سازمان خود ایجاد کنند.
اعطای اختیارات را نباید یک ابتکار منفرد و واحد دانست بلکه باید آن را یک فضا و یک فرهنگ دانست که در آن مسئولیت یک شغل بر عهده کسانی است که آن کار را صورت می دهند.
می توان اعطای اختیارات را به مثابه فرآیند یا سبکی دانست که به کمک آن افراد دیگران را مدیریت می کنند، نیازمند راه کارهایی دقیق و شفاف هستند و حد و مرزهای سازمانی و فردی را به خوبی درک می کنند.
تعریف
اعطای اختیارات چیزی فراتر از واگذاری مسئولیت ها است. این بابی است که به روی قدرت خلاقیت کارکنان شما باز می شود. اعطای اختیارات بر مبنای این باور است که توانایی های کارکنان غالباً نادیده گرفته می شوند و آنها فرصت نمی یابند تا کمکی مثبت در راستای اهداف سازمان داشته باشند.
به عبارت دیگر هدف از اعطای اختیارات، درگیر ساختن کارکنان در فعالیت های عملی سازمان است تا آنها قدرت و فرصت بیشتری برای نوآوری، مشارکت در حل مسایل و تصمیم گیری داشته باشند و بتوانند با حداقل دخالت از جانب مدیران خود، کار و تلاش کنند.
اعطای اختیارات درباره این حوزه ها است:
• اجازه دادن به کارکنان برای به دست گرفتن کارشان؛
• اجازه دادن به کارکنان برای پذیرفتن مسئولیت برخورد با مشتریان؛
• اجازه دادن به کارکنانی که نزدیک ترین ارتباط را با مشتریان دارند و تصمیماتی را که احساس می کنند صحیح است اتخاذ می کنند.
• جلوگیری از بروکراسی غیر ضروری؛
• تشویق و کمک به کارکنان برای عملی ساختن دیدگاه هایشان در کار.
مزایا
اگر اعطای اختیارات به درستی مدیریت شود، آنگاه می تواند:
• تعهد و انگیزه کارکنان را افزایش دهد زیرا چون آنها مالک مشکلات و مسایل خواهند بود بنابراین خودشان راه حل های آنها را خواهند یافت؛
• باعث پرورش عقاید کارکنان برای بهبود خدمات شود و آنان احساس کنند که به عقاید آنها توجه می شود؛
• به شکوفایی استعدادهای مخفی مانده کارکنان کمک کند؛
• زمانی را که مدیران صرف حل و فصل مشکلات دیگر افراد می کنند، کاهش دهد؛
• باعث بهبود ارائه خدمات به مشتریان و افزایش عملکرد سازمانی شود.
معایب
اگر اعطای اختیارات به درستی مدیریت نشود، می تواند:
• باعث ناراحتی مدیرانی شود که احساس می کنند نقش آنها در سازمان نادیده گرفته شده است؛
• باعث اضطراب کسانی شود که شما می خواهید به آنها اختیارات اعطا کنید؛
• مانع از نوآوری افراد و کنترل طبیعی آنان بر شغلشان شود؛
• انتظارات غیر عملی ایجاد کند و باعث دلسردی افراد شود؛
• باعث رنجش افراد شود چرا که مسئولیت بیشتر همراه با پرداخت بیشتر نیست؛
• باعث از دست خارج شدن کنترل کارکنان شود.
چک لیست عملی
1. دیدگاه ها، فرضیات و نگرش های خود را بررسی کنید
دقیقاً روشن کنید که منظورتان از اعطای اختیارات چیست و انتظار دارید از طریق آن به چه اهدافی دست یابید. آیا این یک فرآیند مشورتی است؟ آیا واگذاری فعالانه تر مسئولیت ها است؟ آیا اعطای مسئولیت های بیشتر همراه با اختیارات بیشتر برای حل مسئله و تصمیم گیری است؟ آیا در وهله اول، به دنبال رشد افراد و توسعه مهارت های آنان هستید یا می خواهید محصول نهایی سازمان را توسعه دهید؟ اجازه دهید همکاران و مدیران ارشد شما دقیقاً بدانند شما قصد چه کاری را دارید. آیا انتظارات آنان با انتظارات شما همخوانی دارند؟
2. موانع اعطای اختیارات را بشناسید
این موانع عبارتند از:
• فرهنگ سازمانی مخالف – بسیاری از سازمان ها ذاتاً کنترلی، بروکراتیک و مخالف با هر گونه تغییر و تحولی هستند؛
• عوامل روانی – مدیران احساس می کنند که اعطای اختیارات به کارکنان به معنای از دست رفتن کنترل آنان است و این در حالی است که کارمندان نیز از پذیرش مسئولیت ها واهمه دارند؛
• مسیرهایی سخت و دشوار که افراد را از پذیرفتن مسئولیت ها بازمی‌دارند.
3. نیاز به یک فرهنگ مناسب را درک کنید
هیچ فرمول مشخصی برای یک فرهنگ مناسب در قبال اعطای اختیارات وجود ندارد اما مهم است که بدانید که برخی فرهنگ های سازمانی بیش از دیگر فرهنگ ها به کارکنان خود اجازه می دهد که مشارکتی مثبت در سازمان داشته باشند بدون اینکه بهراسند یا سرزنش و توبیخ شوند. به مطالب زیر توجه کنید که برگرفته از کتاب های چارلز هندی (درک سازمان ها، 1993) و ادگار شین (فرهنگ سازمانی و رهبری، 1992) هستند.
1. فرهنگ وظیفه مدار همراه با وظایف، تخصص ها، رویکردها و شرح وظایف شغلی تعریف شده. این مناسب ترین وضعیت در یک محیط با ثبات است.
2. فرهنگ شغل مدار همراه با مشاغل و پروژه های تعریف شده که در آن منابع و افراد مناسب به کار گرفته می شوند و کارکنان اجازه می یابند از آنها در شغل خود بهره بگیرند.
3. فرهنگ ترس مدار که در آن:
• تصمیمات تنها توسط افراد ارشد اتخاذ می شوند؛
• روابط عموماً خطی و عمودی هستند؛
• هر فردی دارای فضایی است که کسی نمی تواند وارد آن شود؛
• تبادل عقاید و اطلاعات تنها در چارچوب دستور کار برنامه های کاری صورت می گیرد؛
• تفاوت زیادی در رتبه و اختیارات افراد وجود دارد؛
• افراد برای پوشاندن نقایص خود از فرآیند ارتباطات رسمی بهره می برند.
4. فرهنگ اعتمادمدار که در آن:
• افراد عقاید خود را بیان می کنند؛
• افراد مسئولیت پذیر و با انگیزه هستند؛
• فضای موجود کاملاً باز است و به ندرت دری بسته را می توان یافت؛
• اشتباهات همراه با توبیخ و سرزنش نیستند؛
• فرصت های زیادی برای یادگیری وجود دارد.
4. مرزها را تعیین کنید
اگرچه اعطای اختیارات استقلال بیشتری به کارکنان می دهد اما حد و مرزها باید به درستی روشن شوند .(مثلاً در سطوح مشاوره، مشارکت یا تصمیم سازی) حد و مرز اختیارات و آزادی عمل کارکنان را مشخص کنید. وقتی این مرز تعیین شد، ساز و کاری را برگزینید که به کارمندان اجازه می دهد مشکلات و پیشنهادهای خود را بیان دارند. وقتی مرزها تعیین شدند، لازم است به کارکنان بیاموزید که در چه مواردی می توانند بدون گزارش کردن، خودشان عمل کنند، چه زمانی باید هم عمل و هم گزارش کنند و بالاخره چه زمانی باید قبل از هر گونه عملی ابتدا گزارش کنند.
5. آگاهی کارکنان را افزایش دهید
قبل از آغاز فرآیند اعطای اختیارات، باید آگاهی کارکنانتان را دراین زمینه افزایش دهید. با برگزاری جلسات و مباحث گروهی به همگان اطلاع دهید که قرار است چه اتفاقاتی رخ دهد، از آنان چه انتظاراتی می رود، نتایج احتمالی چه هستند و چرا قرار است این فرآیند به کار گرفته شود.
6. از جانب خودتان اطمینان حاصل کنید
به کارمندان خود اطمینان دهید که شخصاً در این فرآیند شرکت دارید و حمایت دیگران را نیز اخذ کرده‌اید. کارکنانی که عادت کرده اند مجری دستورات باشند و به دنبال یافتن راه حل ها نبوده اند و یا افرادی که تاکنون تصمیم گیری نکرده اند، احتمالا دچار ترس و واهمه خواهند شد و حتی ممکن است نسبت به این تغییر فرهنگی بدبین باشند. لذا به کارکنان فرصت دهید بر ترس و اضطراب خود چیره شوند و مطمئن شوید که آنان دارای احساسی مناسب و راحت نسبت به این فرآیند هستند. کارکنان باید بدانند که مجاری ارتباطی، همیشه باز و در دسترس آنان است .
7. مهارت های کارکنان را بسنجید
ببینید استعدادهای نهانی افراد چه هستند. به استعدادهایی که تاکنون شکوفا نشده اند، توجه ویژه ای کنید. به جای گمانه زنی در مورد افراد ، از آنان درباره خصوصیاتشان سؤال کنید.
8. مطمئن شوید که افراد به منابع لازم دسترسی دارند
مسئولیت‌پذیری در قبال مشتریان، شکایات و تغییرات عملیاتی و اجرایی، باید بارها بررسی شوند. ضمن اینکه در ارایه مسئولیت ها و اختیارات جدید، باید منابع لازم در اختیار افراد قرار گیرند تا آنان کارشان را به نحو احسن صورت دهند.
اعطای اختیارات در صورتی کارآیی خواهد داشت که کارکنان شما:
• قادر باشند بدون دخالت روزانه یا حتی ساعت به ساعت شما کارشان را بکنند؛
• مالکیت «مشتریانشان» را در اختیار داشته باشند؛
• به راحتی عقایدشان را در مورد پیشرفت کار بیان دارند؛
• از شما انتظار حل و فصل مشکلاتشان را نداشته باشند.
9. در مورد اهداف و معیارهای عملکرد به توافق برسید
ارایه مسئولیت‌های واقعی و منابع لازم به افراد برای عملی شدن کامل وظایفشان، یکی از کارهایی است که مانع از سردرگمی آنان می‌شود. اعطای اختیارات دربرگیرنده توافق بر سر اهداف با کارکنان و توافق در مورد معیارهای کارآیی (سرعت)، اثربخشی (دقت، ارتباط) و مقرون به صرفه‌بودن ارایه خدمات به مشتریان است.
10. این روش را آغاز کنید
اگر افراد در مراحل اولیه، نسبت به پذیرفتن مسئولیت های تازه هراس دارند، باید به آنان کمک کنید، اما نه کمک و حمایتی از نوع مراقبت ها و توجهات مادرانه. مدیران باید دقت زیادی را در این زمینه اعمال کنند تا کل این فرآیند را درکنترل خود داشته باشند.
وقتی بستر لازم فراهم شد، می توان فرآیند اعطای اختیارات را آغاز کرد. فرآیند اعطای اختیارات را به کمک دیدگاه هایی که کارکنان بیان می کنند، بهبود بخشید. با اعلام هر آنچه که اتفاق می افتد و همچنین تأکید بر نمونه هایی از شیوه ها و روش های خوب به کار گرفته شده، احتمال موفقیت این فرآیند را افزایش دهید.
11. بر پیشرفت کار نظارت داشته باشید
جلساتی را برای بررسی پیشرفت کار برگزار کنید، سعی کنید بازخورد خوبی به دست آورید، عقاید گوناگون را جمع‌آوری و حمایت های لازم را اخذ کنید. همچنین برای نیل به موفقیت، شبکه های ارتباطی ایجاد و همواره به شکلی پویا و دینامیک این فرایند را حفظ کنید. آماده باشید تا از عهده رفع اشتباهات احتمالی برآیید. آنها تجربه های مفید یادگیری برای آینده هستند و باید تلاش کنید تا آنها درآینده مجددا رخ ندهد.
پرسش های مهم
• انتظار دارید افرادتان چه میزان اختیارات داشته باشند؟
• آیا یک فضای اعتماد دو طرفه در سازمان شما وجود دارد؟
• آیا از استعدادهای افراد شما به طور کافی استفاده نمی شود؟ آیا از همه مهارت ها و توانمندی های آنان مطلع هستید؟
• آیا سیستم تشویقی فعلی سازمان شما، اعطای اختیارات را ترغیب می کند؟
برای اطلاعات بیشتر
کتب:
«درک سازمان‌ها»، چارلز هندی ، 1993
«هنر اعطای اختیارات: سود و زیان دخالت دادن کارکنان»، ران جانسون و دیوید ردموند ، 1998
«فرهنگ سازمانی و رهبری»، ادگار شین ، 1992
«قدرت گرفتنی است نه دادنی. فرآیند گرفتن قدرت، خود همان اعطای اختیارات است.» گلوریا استینم
«من علاقه ای به پذیرفتن مسئولیت بدون اختیار کافی نیستم. چرا افرادم باید چنین باشند.» بیل کریچ
این چک لیست، برای کمک به مدیران طراحی شده تا آنها بتوانند فرهنگ اعطای اختیارات را در سازمان خود ایجاد کنند.
اعطای اختیارات را نباید یک ابتکار منفرد و واحد دانست بلکه باید آن را یک فضا و یک فرهنگ دانست که در آن مسئولیت یک شغل بر عهده کسانی است که آن کار را صورت می دهند.
می توان اعطای اختیارات را به مثابه فرآیند یا سبکی دانست که به کمک آن افراد دیگران را مدیریت می کنند، نیازمند راه کارهایی دقیق و شفاف هستند و حد و مرزهای سازمانی و فردی را به خوبی درک می کنند.
تعریف
اعطای اختیارات چیزی فراتر از واگذاری مسئولیت ها است. این بابی است که به روی قدرت خلاقیت کارکنان شما باز می شود. اعطای اختیارات بر مبنای این باور است که توانایی های کارکنان غالباً نادیده گرفته می شوند و آنها فرصت نمی یابند تا کمکی مثبت در راستای اهداف سازمان داشته باشند.
به عبارت دیگر هدف از اعطای اختیارات، درگیر ساختن کارکنان در فعالیت های عملی سازمان است تا آنها قدرت و فرصت بیشتری برای نوآوری، مشارکت در حل مسایل و تصمیم گیری داشته باشند و بتوانند با حداقل دخالت از جانب مدیران خود، کار و تلاش کنند.
اعطای اختیارات درباره این حوزه ها است:
• اجازه دادن به کارکنان برای به دست گرفتن کارشان؛
• اجازه دادن به کارکنان برای پذیرفتن مسئولیت برخورد با مشتریان؛
• اجازه دادن به کارکنانی که نزدیک ترین ارتباط را با مشتریان دارند و تصمیماتی را که احساس می کنند صحیح است اتخاذ می کنند.
• جلوگیری از بروکراسی غیر ضروری؛
• تشویق و کمک به کارکنان برای عملی ساختن دیدگاه هایشان در کار.
مزایا
اگر اعطای اختیارات به درستی مدیریت شود، آنگاه می تواند:
• تعهد و انگیزه کارکنان را افزایش دهد زیرا چون آنها مالک مشکلات و مسایل خواهند بود بنابراین خودشان راه حل های آنها را خواهند یافت؛
• باعث پرورش عقاید کارکنان برای بهبود خدمات شود و آنان احساس کنند که به عقاید آنها توجه می شود؛
• به شکوفایی استعدادهای مخفی مانده کارکنان کمک کند؛
• زمانی را که مدیران صرف حل و فصل مشکلات دیگر افراد می کنند، کاهش دهد؛
• باعث بهبود ارائه خدمات به مشتریان و افزایش عملکرد سازمانی شود.
معایب
اگر اعطای اختیارات به درستی مدیریت نشود، می تواند:
• باعث ناراحتی مدیرانی شود که احساس می کنند نقش آنها در سازمان نادیده گرفته شده است؛
• باعث اضطراب کسانی شود که شما می خواهید به آنها اختیارات اعطا کنید؛
• مانع از نوآوری افراد و کنترل طبیعی آنان بر شغلشان شود؛
• انتظارات غیر عملی ایجاد کند و باعث دلسردی افراد شود؛
• باعث رنجش افراد شود چرا که مسئولیت بیشتر همراه با پرداخت بیشتر نیست؛
• باعث از دست خارج شدن کنترل کارکنان شود.
چک لیست عملی
1. دیدگاه ها، فرضیات و نگرش های خود را بررسی کنید
دقیقاً روشن کنید که منظورتان از اعطای اختیارات چیست و انتظار دارید از طریق آن به چه اهدافی دست یابید. آیا این یک فرآیند مشورتی است؟ آیا واگذاری فعالانه تر مسئولیت ها است؟ آیا اعطای مسئولیت های بیشتر همراه با اختیارات بیشتر برای حل مسئله و تصمیم گیری است؟ آیا در وهله اول، به دنبال رشد افراد و توسعه مهارت های آنان هستید یا می خواهید محصول نهایی سازمان را توسعه دهید؟ اجازه دهید همکاران و مدیران ارشد شما دقیقاً بدانند شما قصد چه کاری را دارید. آیا انتظارات آنان با انتظارات شما همخوانی دارند؟
2. موانع اعطای اختیارات را بشناسید
این موانع عبارتند از:
• فرهنگ سازمانی مخالف – بسیاری از سازمان ها ذاتاً کنترلی، بروکراتیک و مخالف با هر گونه تغییر و تحولی هستند؛
• عوامل روانی – مدیران احساس می کنند که اعطای اختیارات به کارکنان به معنای از دست رفتن کنترل آنان است و این در حالی است که کارمندان نیز از پذیرش مسئولیت ها واهمه دارند؛
• مسیرهایی سخت و دشوار که افراد را از پذیرفتن مسئولیت ها بازمی‌دارند.
3. نیاز به یک فرهنگ مناسب را درک کنید
هیچ فرمول مشخصی برای یک فرهنگ مناسب در قبال اعطای اختیارات وجود ندارد اما مهم است که بدانید که برخی فرهنگ های سازمانی بیش از دیگر فرهنگ ها به کارکنان خود اجازه می دهد که مشارکتی مثبت در سازمان داشته باشند بدون اینکه بهراسند یا سرزنش و توبیخ شوند. به مطالب زیر توجه کنید که برگرفته از کتاب های چارلز هندی (درک سازمان ها، 1993) و ادگار شین (فرهنگ سازمانی و رهبری، 1992) هستند.
1. فرهنگ وظیفه مدار همراه با وظایف، تخصص ها، رویکردها و شرح وظایف شغلی تعریف شده. این مناسب ترین وضعیت در یک محیط با ثبات است.
2. فرهنگ شغل مدار همراه با مشاغل و پروژه های تعریف شده که در آن منابع و افراد مناسب به کار گرفته می شوند و کارکنان اجازه می یابند از آنها در شغل خود بهره بگیرند.
3. فرهنگ ترس مدار که در آن:
• تصمیمات تنها توسط افراد ارشد اتخاذ می شوند؛
• روابط عموماً خطی و عمودی هستند؛
• هر فردی دارای فضایی است که کسی نمی تواند وارد آن شود؛
• تبادل عقاید و اطلاعات تنها در چارچوب دستور کار برنامه های کاری صورت می گیرد؛
• تفاوت زیادی در رتبه و اختیارات افراد وجود دارد؛
• افراد برای پوشاندن نقایص خود از فرآیند ارتباطات رسمی بهره می برند.
4. فرهنگ اعتمادمدار که در آن:
• افراد عقاید خود را بیان می کنند؛
• افراد مسئولیت پذیر و با انگیزه هستند؛
• فضای موجود کاملاً باز است و به ندرت دری بسته را می توان یافت؛
• اشتباهات همراه با توبیخ و سرزنش نیستند؛
• فرصت های زیادی برای یادگیری وجود دارد.
4. مرزها را تعیین کنید
اگرچه اعطای اختیارات استقلال بیشتری به کارکنان می دهد اما حد و مرزها باید به درستی روشن شوند .(مثلاً در سطوح مشاوره، مشارکت یا تصمیم سازی) حد و مرز اختیارات و آزادی عمل کارکنان را مشخص کنید. وقتی این مرز تعیین شد، ساز و کاری را برگزینید که به کارمندان اجازه می دهد مشکلات و پیشنهادهای خود را بیان دارند. وقتی مرزها تعیین شدند، لازم است به کارکنان بیاموزید که در چه مواردی می توانند بدون گزارش کردن، خودشان عمل کنند، چه زمانی باید هم عمل و هم گزارش کنند و بالاخره چه زمانی باید قبل از هر گونه عملی ابتدا گزارش کنند.
5. آگاهی کارکنان را افزایش دهید
قبل از آغاز فرآیند اعطای اختیارات، باید آگاهی کارکنانتان را دراین زمینه افزایش دهید. با برگزاری جلسات و مباحث گروهی به همگان اطلاع دهید که قرار است چه اتفاقاتی رخ دهد، از آنان چه انتظاراتی می رود، نتایج احتمالی چه هستند و چرا قرار است این فرآیند به کار گرفته شود.
6. از جانب خودتان اطمینان حاصل کنید
به کارمندان خود اطمینان دهید که شخصاً در این فرآیند شرکت دارید و حمایت دیگران را نیز اخذ کرده‌اید. کارکنانی که عادت کرده اند مجری دستورات باشند و به دنبال یافتن راه حل ها نبوده اند و یا افرادی که تاکنون تصمیم گیری نکرده اند، احتمالا دچار ترس و واهمه خواهند شد و حتی ممکن است نسبت به این تغییر فرهنگی بدبین باشند. لذا به کارکنان فرصت دهید بر ترس و اضطراب خود چیره شوند و مطمئن شوید که آنان دارای احساسی مناسب و راحت نسبت به این فرآیند هستند. کارکنان باید بدانند که مجاری ارتباطی، همیشه باز و در دسترس آنان است .
7. مهارت های کارکنان را بسنجید
ببینید استعدادهای نهانی افراد چه هستند. به استعدادهایی که تاکنون شکوفا نشده اند، توجه ویژه ای کنید. به جای گمانه زنی در مورد افراد ، از آنان درباره خصوصیاتشان سؤال کنید.
8. مطمئن شوید که افراد به منابع لازم دسترسی دارند
مسئولیت‌پذیری در قبال مشتریان، شکایات و تغییرات عملیاتی و اجرایی، باید بارها بررسی شوند. ضمن اینکه در ارایه مسئولیت ها و اختیارات جدید، باید منابع لازم در اختیار افراد قرار گیرند تا آنان کارشان را به نحو احسن صورت دهند.
اعطای اختیارات در صورتی کارآیی خواهد داشت که کارکنان شما:
• قادر باشند بدون دخالت روزانه یا حتی ساعت به ساعت شما کارشان را بکنند؛
• مالکیت «مشتریانشان» را در اختیار داشته باشند؛
• به راحتی عقایدشان را در مورد پیشرفت کار بیان دارند؛
• از شما انتظار حل و فصل مشکلاتشان را نداشته باشند.
9. در مورد اهداف و معیارهای عملکرد به توافق برسید
ارایه مسئولیت‌های واقعی و منابع لازم به افراد برای عملی شدن کامل وظایفشان، یکی از کارهایی است که مانع از سردرگمی آنان می‌شود. اعطای اختیارات دربرگیرنده توافق بر سر اهداف با کارکنان و توافق در مورد معیارهای کارآیی (سرعت)، اثربخشی (دقت، ارتباط) و مقرون به صرفه‌بودن ارایه خدمات به مشتریان است.
10. این روش را آغاز کنید
اگر افراد در مراحل اولیه، نسبت به پذیرفتن مسئولیت های تازه هراس دارند، باید به آنان کمک کنید، اما نه کمک و حمایتی از نوع مراقبت ها و توجهات مادرانه. مدیران باید دقت زیادی را در این زمینه اعمال کنند تا کل این فرآیند را درکنترل خود داشته باشند.
وقتی بستر لازم فراهم شد، می توان فرآیند اعطای اختیارات را آغاز کرد. فرآیند اعطای اختیارات را به کمک دیدگاه هایی که کارکنان بیان می کنند، بهبود بخشید. با اعلام هر آنچه که اتفاق می افتد و همچنین تأکید بر نمونه هایی از شیوه ها و روش های خوب به کار گرفته شده، احتمال موفقیت این فرآیند را افزایش دهید.
11. بر پیشرفت کار نظارت داشته باشید
جلساتی را برای بررسی پیشرفت کار برگزار کنید، سعی کنید بازخورد خوبی به دست آورید، عقاید گوناگون را جمع‌آوری و حمایت های لازم را اخذ کنید. همچنین برای نیل به موفقیت، شبکه های ارتباطی ایجاد و همواره به شکلی پویا و دینامیک این فرایند را حفظ کنید. آماده باشید تا از عهده رفع اشتباهات احتمالی برآیید. آنها تجربه های مفید یادگیری برای آینده هستند و باید تلاش کنید تا آنها درآینده مجددا رخ ندهد.
پرسش های مهم
• انتظار دارید افرادتان چه میزان اختیارات داشته باشند؟
• آیا یک فضای اعتماد دو طرفه در سازمان شما وجود دارد؟
• آیا از استعدادهای افراد شما به طور کافی استفاده نمی شود؟ آیا از همه مهارت ها و توانمندی های آنان مطلع هستید؟
• آیا سیستم تشویقی فعلی سازمان شما، اعطای اختیارات را ترغیب می کند؟
برای اطلاعات بیشتر
کتب:
«درک سازمان‌ها»، چارلز هندی ، 1993
«هنر اعطای اختیارات: سود و زیان دخالت دادن کارکنان»، ران جانسون و دیوید ردموند ، 1998
«فرهنگ سازمانی و رهبری»، ادگار شین ، 1992
«قدرت گرفتنی است نه دادنی. فرآیند گرفتن قدرت، خود همان اعطای اختیارات است.» گلوریا استینم
«من علاقه ای به پذیرفتن مسئولیت بدون اختیار کافی نیستم. چرا افرادم باید چنین باشند.» بیل کریچ
تبلیغات
