رشد طبیعی در برابر اکتساب
حوزه های تخصصی:
دریافت مقاله
آرشیو
چکیده
متن
• اگرچه ادغام‌ها و اکتساب‌ها رو به افزایش هستند اما نیمی از آنها نمی‌توانند توقعات مالی را برآورده سازند.
• ایالات متحده و انگلستان به تفوق خود در حوزه ادغام‌ها و اکتساب‌ها ادامه می‌دهند. همچنان که تعداد معاملات فرا مرزی افزایش می‌یابد، بسیاری دیگر از عاملان ملی نیز وارد این عرصه می‌شوند که این امر تاکیدی بر موضوع سازگاری فرهنگی است.
• عوامل مالی و استراتژیک برای تشریح نرخ بالای شکست‌ها کافی نیستند و باید عوامل انسانی را نیز در نظر گرفت.
• مدیریت موفق افرادی که با دیگران ادغام شده‌اند و فرهنگ‌های سازمانی آنها کلید دستیابی به نتایج مطلوب ادغام‌ها و اکتساب‌ها است.
مقدمه
طی دهه گذشته، میزان ادغام‌ها و اکتساب‌ها چه به لحاظ داخلی و چه به لحاظ بین‌المللی رو به افزایش بوده است. بخش خدمات و صنایع مبتنی بر اطلاعات همچون بانکداری، بیمه، داروسازی و اوقات فراغت، به بیشترین شکل تحت تاثیر ادغام‌ها و اکتساب‌ها قرار گرفته‌اند. اگرچه ادغام و اکتساب، به ابزاری مهم برای افزایش یا حفظ سهم شرکت‌ها در بازار تبدیل شده اما این استراتژی همیشه قادر به ارایه آنچه نمی‌باشد که در مورد افزایش سودآوری یا معیارهای اقتصادی پیش‌بینی شده است. در حالی که می‌توان انگیزه ادغام‌ها را بر اساس شرایط عملی، روانی یا فرصت‌طلبانه توضیح داد، اما هدف از تمامی ادغام‌ها و اکتساب‌ها دستیابی به یک همیاری یا همان چیزی است که به آن 5 = 2 + 2 اطلاق می‌شود. البته، همچنان که سازمان‌ها درسهای زیادی از هزینه‌هایشان می‌آموزند، شناخت توان بالقوه این همیاری، به هیچ وجه تضمین نمی‌کند که این ترکیب بتواند باعث تحقق این توان بالقوه شود.
نرخ شکست ادغام‌ها
این سوال مهم باقی می‌ماند که چرا بسیاری از ادغام‌ها نمی‌توانند توقعات سرمایه‌گذاران و سهامداران را برآورده سازند؟ در کوتاه مدت، بسیاری از اکتساب‌ها ظاهری خوب و موفقیت‌آمیز دارند اما سطح ناامیدکننده بهره‌وری آنها که غالباً در صرفه‌جویی‌های یک مرتبه‌ای هزینه‌ها یا مانورهای مالیاتی مستتر می‌شود، نشانگر عدم توازن در سال‌های نخست فعالیت هستند.
ارزشیابی سود واقعی حاصل از ادغام‌ها کار دشواری است. در انتخاب شاخص‌های مناسب برای انجام این ارزشیابی‌ها و همچنین تصمیم‌گیری در مورد مدت زمان مناسب این ارزشیابی، مشکلات زیادی وجود دارند. معیارهای انتخاب شده توسط تحلیلگران عبارتند از:
• نسبت سود به درآمد
• نوسانات قیمت سهام
• ارزشیابی‌های مدیریتی
بدون توجه به روش ارزشیابی به کار گرفته شده، شواهد مربوط به عملکرد ادغام‌ها و اکتساب‌ها، نشانگر عملکرد توام با شکست بسیاری از ادغام‌ها و اکتساب‌ها در ایالات متحده است. منابع آمریکایی، نرخ شکست ادغام‌ها را 80 درصد برآورد می‌کنند و شواهد مستدل حاکی از آن هستند که نیمی از ادغام‌ها قادر به تحقق پیش‌بینی‌های مالی نیستند. مطالعه انجام شده توسط مک‌کینسی حکایت از آن دارد که اگر شرکت‌ها به جای خرید دیگر شرکت‌ها، فقط پولشان را در بانک‌ها سپرده‌گزاری می‌کردند، به سود بهتری دست می‌یافتند. متعاقباً، بسیاری از محققان به این نتیجه رسیده‌اند که ذینفع‌های واقعی ادغام‌ها و اکتساب‌ها، کسانی هستند که به هنگام اعلام معاملات، سهامشان را می‌فروشند یا کارگزارانی همچون بانکداران، وکلا و حسابرسانی هستند که اقدام به تنظیم معاملات، ارایه مشاوره در مورد معاملات و اجرای آنها می‌نمایند.
علل مرسوم شکست ادغام‌ها
هنوز هم بسیاری از تصمیم‌سازان، ادغام‌ها و اکتساب‌ها را یک فعالیت منطقی مالی و استراتژیک می‌دانند نه یک تعامل انسانی. ملاحظات مالی و استراتژیک همراه با قیمت‌ها و دسترسی به کالاها، نشانگر تعیین اهداف هستند که از موضوعاتی همچون افراد و تناسب فرهنگی پیشی می‌گیرند. تشریح علل شکست یا عملکرد ضعیف ادغام‌ها، متمرکز بر بررسی عواملی است که اتخاذ این تصمیمات گزینشی را تسریع می‌کنند، مانند:
• پرداخت قیمتی گزاف برای شرکت اکتساب شده
• ناتوانی در دستیابی به معیارهای بالقوه اقتصادی به دلیل ناتوانی و سوء مدیریت مالی
• تغییرات ناگهانی و پیش‌بینی نشده در شرایط بازار
عاملی فراموش شده در ادغام‌ها و اکتساب‌ها
تمایزی اشتباه میان ابعاد نرم‌افزاری و سخت‌افزاری ادغام‌ها هیچ کمکی به درک ما از علل شکست ادغام‌ها نمی‌کند زیرا تاثیر ادغام بر افراد را از تاثیر مالی آن بر سازمان مجزا می‌کند. نتایج ادغام‌ها و اکتساب‌های موفق، ارتباطی تنگاتنگ با توانایی مدیریت جهت یکپارچه کردن اعضای سازمان و فرهنگی‌های آنان و همچنین به حداقل رساندن نگرانی‌های افراد دارند.
با ایجاد تغییری مهم و ناگهانی، ادغام‌ها ابهامات زیاد و نوعی احساس از دست رفتن قدرت را موجب می‌شوند. این امر می‌تواند باعث کاهش انگیزه، نارضایتی شغلی، استرس کارکنان و ابهام شود. به جای افزایش سودآوری، ادغام‌ها باعث پیامدهای منفی رفتاری شده‌اند مانند:
• دزدی و سرقت
• افزایش چرخش کارکنان که تا میزان 60 درصد اعلام شده است
• افزایش بیماری و غیبت در محل کار
عمدتاً، این امر زمانی رخ می‌دهد که سازمان‌ها وفاداری، انعطاف‌پذیری، همکاری و بهره‌وری بیشتری را از جانب کارکنشان انتظار و نیاز دارند.
عوامل انسانی مرتب با شکست ادغام‌ها و اکتساب‌ها
تحقیقاتی همانند آنچه که توسط انستیتو مدیریت انگلستان انجام شده، نشانگر ارتباط عوامل انسانی با شکست در ادغام‌ها و اکتساب‌ها هستند. این عوامل عبارتند از:
• کوچک شمردن مشکلات ناشی از ادغام دو فرهنگ؛
• کوچک شمردن مسئله انتقال مهارت‌ها؛
• بی‌انگیزگی کارمندان؛
• ترک افراد کلیدی؛
• صرف نیروی بسیار زیاد برای انجام یک معامله به قیمت از دست رفتن برنامه‌ریزی‌های پس از ادغام؛
• روشن نبودن مسئولیت‌ها که به کشمکش‌های پس از ادغام می‌انجامد؛
• تمرکز محدود بر موضوعات داخلی و فراموش کردن مشتریان و محیط بیرونی؛
• عدم تحقیقات کافی درباره شرکای یک ادغام یا سازمان اکتساب شده.
تفاوت‌های میان ادغام‌ها و اکتساب‌ها
بر اساس واکنش کارکنان، یک معامله چه اکتساب نامیده شود و چه ادغام، ابهامات و نگرانی‌هایی را در قبال از دست دادن شغل به دنبال دارد. البته تفاوت‌های مهمی وجود دارند. در اکتساب، فرض بر آن است که یک شرکت مادر جدید قدرت را به دست می‌گیرد. تغییرات معمولاً سریع و بی‌رحمانه هستند زیرا اکتساب کننده سیستم‌های کنترلی و مقررات مالی خاص خود را اعمال می‌نماید. احتمال دارد که طرفین یک ادغام، حتی از نظر حجم نیز به یک اندازه باشند و ترکیب قدرت و پویایی‌های فرهنگی آنها، ابهام بیشتری به دنبال داشته باشد. ادغام فرآیندی با ابهامات بیشتر است.
این امر مضامین خاصی برای افراد به دنبال دارد. در طول یک اکتساب، غالباً تضاد و مقاومت بیشتری همراه با حس از دست رفتن قدرت وجود دارد. در ادغام‌ها، به دلیل مدت زمان طولانی میان اعلام اولیه و ادغام واقعی، ابهام و اضطراب مدت زمان بیشتری ادامه می‌یابد و سازمان در نوعی بلا تکلیفی به سر می‌برد.
سازگاری فرهنگی
فرآیند ادغام همانند ازدواج است. همان گونه که تضادهای شخصیتی و سوء تفاهم‌ها به بروز مشکلاتی در ارتباطات شخصی می‌انجامند، تفاوت در فرهنگ‌های سازمانی، مشکلات ارتباطی و فرضیات اشتباه نیز به اختلاف نظر در مشارکت‌های سازمانی رهنمون می‌شوند.
ادغام‌ها به ندرت ترکیبی عادلانه هستند و هنوز هم اکثر طرفین ادغام‌ها و اکتساب‌ها نتوانسته‌اند یک استراتژی مناسب فرهنگی را تدوین کنند. از شرکت اکتساب شده یا طرف کوچک‌تر ادغام انتظار می‌رود که فرهنگی دیگر را پذیرفته و اشاعه دهد. موفق بودن نتیجه کار به اراده اعضای سازمان برای حفظ فرهنگشان و در عین حال درک فرهنگی دیگر که جذاب و ارزشمند است، بستگی دارد.
سازگاری دو فرهنگ مشابه راحت‌تر از دو فرهنگ متفاوت است و این معیاری است که هنوز هم به ندرت از آن برای ارزیابی تقارن فرهنگی استفاده می‌شود. به علاوه، سازمان‌های معدودی به خود زحمت می‌دهند تا ارزش و نقاط قوت فرهنگی نیروی کار اکتساب شده یا طرف ادغام خود را درک کنند تا بتوانند به طریقی عمل کنند که آنها نیز خود را با تغییرات وفق دهند.
نمونه‌ها
پائول هودر به عنوان مدیر منابع انسانی شرکت خدمات ریسک AON شروع به کار کرد که ماحصل ادغام چهار کارگزار مختلف بیمه و شرکت‌های مدیریت ریسک بود. یک موضوع مهم در جریان این ادغام، تشکیل گروه‌هایی بود که وظیفه آنها ارزیابی و شناسایی بهترین روش‌های کاری بود. بخش دیگری از کار این شرکت، برگزاری برنامه‌های آموزشی سازمانی برای افراد در حوزه‌های مهارت‌های زندگی بود تا آنها بتوانند از عهده چالش‌ها برآیند، کاری گروهی را توسعه دهند و شبکه‌های حمایتی ایجاد کنند. توجه به این برنامه باعث اجرای صدها پروژه متحول‌کننده شده است. موفقیت‌های خوب و سریع به اعضای سازمان‌ها تضمین می‌دهد که تغییرات کارآمد و سودمند هستند.
نتیجه
علیرغم وجود رویکردهای مهم در قبال شرایط پیش از ادغام، هنوز هم ادغام‌ها در تحقق انتظارات مالی خود شکست می‌خورند. مهم‌ترین و بزرگ‌ترین دلیل این شکست، یکپارچگی ضعیف پس از اکتساب است. شناخت شرکت هدف، انجام مذاکرات مستمر و توجه به جزییات مالی، فنی و حقوقی همگی فعالیت‌هایی فرسوده کننده هستند. وقتی شرکت هدف اکتساب شد، انرژی یا انگیزه کمی برای برنامه‌ریزی و یکپارچه کردن افراد و فرهنگ‌ها وجود دارد. هیچ توجیهی وجود ندارد که تمام انرژی و منابع صرف شده برای ادغام را تلف کنیم هر چند که برنامه‌ریزی ناکافی در مرحله یکپارچه ساختن فرآیندها، باعث می‌شود که اغلب سازمان‌ها دچار چنین اتلاف‌هایی شوند. بدون برنامه‌ریزی قبلی فرآیند ادغام یا اجرای دقیق این برنامه‌ریزی انجام شده، ادغام‌ها قادر نخواهند بود به تمام پتانسیل اکتساب‌ها دست یابند.
عملی ساختن آن
به نظر می‌رسد عملی ساختن یک اقدام خوب، تا حدی به شانس و اقبال هم بستگی دارد. این امر نیازمند تغییر است لذا باید آگاهی بیشتری در مورد موضوعات انسانی ایجاد و در نتیجه یک استراتژی آگاهانه‌تر اتخاذ شود. برخی از راه‌کارهای مدیریت کارآمدتر این روش عبارتند از:
• افزایش جدیت و سختکوشی در قبال ادغام موضوعات فرهنگی؛
• دخالت بیشتر متخصصان منابع انسانی؛
• انجام ممیزی‌های فرهنگی پیش از آغاز تدابیر مدیریت تحول؛
• افزایش ارتباطات و دخالت دادن کارمندان در تمامی سطوح در فرآیند ادغام؛
• بکارگیری ساز و کارهایی برای کنترل سطح استرس افراد؛
• فرآیندهای گزینشی عادلانه و هدفمند؛
• آشنایی مدیریت با مهارت‌های لازم و آموزش پرداختن به موضوعات مرتبط با ادغام‌ها و اکتساب‌ها همچون عدم امنیت و بیکاری افراد.
برای اطلاعات بیشتر
کتب
مدیریت ادغام‌ها، اکتساب‌ها و ائتلاف‌های استراتژیک – نوشته سوزان کارترایت و کری کوپر ، 1996
پیشرفت‌های به دست آمده در ادغام‌ها و اکتساب‌ها – نوشته کری کوپر و آلن گرگوری ، 2000
«بزرگ‌ترین خطر ادغام‌های کلان آن است که آنها را به مثابه بازگشت دایناسورها می‌دانند.» پیتر بانفلد
«وقتی موضوع ادغام مطرح می‌شود، امیدواری از تجربه پیشی می‌گیرد.» ایروین استلزر
• ایالات متحده و انگلستان به تفوق خود در حوزه ادغام‌ها و اکتساب‌ها ادامه می‌دهند. همچنان که تعداد معاملات فرا مرزی افزایش می‌یابد، بسیاری دیگر از عاملان ملی نیز وارد این عرصه می‌شوند که این امر تاکیدی بر موضوع سازگاری فرهنگی است.
• عوامل مالی و استراتژیک برای تشریح نرخ بالای شکست‌ها کافی نیستند و باید عوامل انسانی را نیز در نظر گرفت.
• مدیریت موفق افرادی که با دیگران ادغام شده‌اند و فرهنگ‌های سازمانی آنها کلید دستیابی به نتایج مطلوب ادغام‌ها و اکتساب‌ها است.
مقدمه
طی دهه گذشته، میزان ادغام‌ها و اکتساب‌ها چه به لحاظ داخلی و چه به لحاظ بین‌المللی رو به افزایش بوده است. بخش خدمات و صنایع مبتنی بر اطلاعات همچون بانکداری، بیمه، داروسازی و اوقات فراغت، به بیشترین شکل تحت تاثیر ادغام‌ها و اکتساب‌ها قرار گرفته‌اند. اگرچه ادغام و اکتساب، به ابزاری مهم برای افزایش یا حفظ سهم شرکت‌ها در بازار تبدیل شده اما این استراتژی همیشه قادر به ارایه آنچه نمی‌باشد که در مورد افزایش سودآوری یا معیارهای اقتصادی پیش‌بینی شده است. در حالی که می‌توان انگیزه ادغام‌ها را بر اساس شرایط عملی، روانی یا فرصت‌طلبانه توضیح داد، اما هدف از تمامی ادغام‌ها و اکتساب‌ها دستیابی به یک همیاری یا همان چیزی است که به آن 5 = 2 + 2 اطلاق می‌شود. البته، همچنان که سازمان‌ها درسهای زیادی از هزینه‌هایشان می‌آموزند، شناخت توان بالقوه این همیاری، به هیچ وجه تضمین نمی‌کند که این ترکیب بتواند باعث تحقق این توان بالقوه شود.
نرخ شکست ادغام‌ها
این سوال مهم باقی می‌ماند که چرا بسیاری از ادغام‌ها نمی‌توانند توقعات سرمایه‌گذاران و سهامداران را برآورده سازند؟ در کوتاه مدت، بسیاری از اکتساب‌ها ظاهری خوب و موفقیت‌آمیز دارند اما سطح ناامیدکننده بهره‌وری آنها که غالباً در صرفه‌جویی‌های یک مرتبه‌ای هزینه‌ها یا مانورهای مالیاتی مستتر می‌شود، نشانگر عدم توازن در سال‌های نخست فعالیت هستند.
ارزشیابی سود واقعی حاصل از ادغام‌ها کار دشواری است. در انتخاب شاخص‌های مناسب برای انجام این ارزشیابی‌ها و همچنین تصمیم‌گیری در مورد مدت زمان مناسب این ارزشیابی، مشکلات زیادی وجود دارند. معیارهای انتخاب شده توسط تحلیلگران عبارتند از:
• نسبت سود به درآمد
• نوسانات قیمت سهام
• ارزشیابی‌های مدیریتی
بدون توجه به روش ارزشیابی به کار گرفته شده، شواهد مربوط به عملکرد ادغام‌ها و اکتساب‌ها، نشانگر عملکرد توام با شکست بسیاری از ادغام‌ها و اکتساب‌ها در ایالات متحده است. منابع آمریکایی، نرخ شکست ادغام‌ها را 80 درصد برآورد می‌کنند و شواهد مستدل حاکی از آن هستند که نیمی از ادغام‌ها قادر به تحقق پیش‌بینی‌های مالی نیستند. مطالعه انجام شده توسط مک‌کینسی حکایت از آن دارد که اگر شرکت‌ها به جای خرید دیگر شرکت‌ها، فقط پولشان را در بانک‌ها سپرده‌گزاری می‌کردند، به سود بهتری دست می‌یافتند. متعاقباً، بسیاری از محققان به این نتیجه رسیده‌اند که ذینفع‌های واقعی ادغام‌ها و اکتساب‌ها، کسانی هستند که به هنگام اعلام معاملات، سهامشان را می‌فروشند یا کارگزارانی همچون بانکداران، وکلا و حسابرسانی هستند که اقدام به تنظیم معاملات، ارایه مشاوره در مورد معاملات و اجرای آنها می‌نمایند.
علل مرسوم شکست ادغام‌ها
هنوز هم بسیاری از تصمیم‌سازان، ادغام‌ها و اکتساب‌ها را یک فعالیت منطقی مالی و استراتژیک می‌دانند نه یک تعامل انسانی. ملاحظات مالی و استراتژیک همراه با قیمت‌ها و دسترسی به کالاها، نشانگر تعیین اهداف هستند که از موضوعاتی همچون افراد و تناسب فرهنگی پیشی می‌گیرند. تشریح علل شکست یا عملکرد ضعیف ادغام‌ها، متمرکز بر بررسی عواملی است که اتخاذ این تصمیمات گزینشی را تسریع می‌کنند، مانند:
• پرداخت قیمتی گزاف برای شرکت اکتساب شده
• ناتوانی در دستیابی به معیارهای بالقوه اقتصادی به دلیل ناتوانی و سوء مدیریت مالی
• تغییرات ناگهانی و پیش‌بینی نشده در شرایط بازار
عاملی فراموش شده در ادغام‌ها و اکتساب‌ها
تمایزی اشتباه میان ابعاد نرم‌افزاری و سخت‌افزاری ادغام‌ها هیچ کمکی به درک ما از علل شکست ادغام‌ها نمی‌کند زیرا تاثیر ادغام بر افراد را از تاثیر مالی آن بر سازمان مجزا می‌کند. نتایج ادغام‌ها و اکتساب‌های موفق، ارتباطی تنگاتنگ با توانایی مدیریت جهت یکپارچه کردن اعضای سازمان و فرهنگی‌های آنان و همچنین به حداقل رساندن نگرانی‌های افراد دارند.
با ایجاد تغییری مهم و ناگهانی، ادغام‌ها ابهامات زیاد و نوعی احساس از دست رفتن قدرت را موجب می‌شوند. این امر می‌تواند باعث کاهش انگیزه، نارضایتی شغلی، استرس کارکنان و ابهام شود. به جای افزایش سودآوری، ادغام‌ها باعث پیامدهای منفی رفتاری شده‌اند مانند:
• دزدی و سرقت
• افزایش چرخش کارکنان که تا میزان 60 درصد اعلام شده است
• افزایش بیماری و غیبت در محل کار
عمدتاً، این امر زمانی رخ می‌دهد که سازمان‌ها وفاداری، انعطاف‌پذیری، همکاری و بهره‌وری بیشتری را از جانب کارکنشان انتظار و نیاز دارند.
عوامل انسانی مرتب با شکست ادغام‌ها و اکتساب‌ها
تحقیقاتی همانند آنچه که توسط انستیتو مدیریت انگلستان انجام شده، نشانگر ارتباط عوامل انسانی با شکست در ادغام‌ها و اکتساب‌ها هستند. این عوامل عبارتند از:
• کوچک شمردن مشکلات ناشی از ادغام دو فرهنگ؛
• کوچک شمردن مسئله انتقال مهارت‌ها؛
• بی‌انگیزگی کارمندان؛
• ترک افراد کلیدی؛
• صرف نیروی بسیار زیاد برای انجام یک معامله به قیمت از دست رفتن برنامه‌ریزی‌های پس از ادغام؛
• روشن نبودن مسئولیت‌ها که به کشمکش‌های پس از ادغام می‌انجامد؛
• تمرکز محدود بر موضوعات داخلی و فراموش کردن مشتریان و محیط بیرونی؛
• عدم تحقیقات کافی درباره شرکای یک ادغام یا سازمان اکتساب شده.
تفاوت‌های میان ادغام‌ها و اکتساب‌ها
بر اساس واکنش کارکنان، یک معامله چه اکتساب نامیده شود و چه ادغام، ابهامات و نگرانی‌هایی را در قبال از دست دادن شغل به دنبال دارد. البته تفاوت‌های مهمی وجود دارند. در اکتساب، فرض بر آن است که یک شرکت مادر جدید قدرت را به دست می‌گیرد. تغییرات معمولاً سریع و بی‌رحمانه هستند زیرا اکتساب کننده سیستم‌های کنترلی و مقررات مالی خاص خود را اعمال می‌نماید. احتمال دارد که طرفین یک ادغام، حتی از نظر حجم نیز به یک اندازه باشند و ترکیب قدرت و پویایی‌های فرهنگی آنها، ابهام بیشتری به دنبال داشته باشد. ادغام فرآیندی با ابهامات بیشتر است.
این امر مضامین خاصی برای افراد به دنبال دارد. در طول یک اکتساب، غالباً تضاد و مقاومت بیشتری همراه با حس از دست رفتن قدرت وجود دارد. در ادغام‌ها، به دلیل مدت زمان طولانی میان اعلام اولیه و ادغام واقعی، ابهام و اضطراب مدت زمان بیشتری ادامه می‌یابد و سازمان در نوعی بلا تکلیفی به سر می‌برد.
سازگاری فرهنگی
فرآیند ادغام همانند ازدواج است. همان گونه که تضادهای شخصیتی و سوء تفاهم‌ها به بروز مشکلاتی در ارتباطات شخصی می‌انجامند، تفاوت در فرهنگ‌های سازمانی، مشکلات ارتباطی و فرضیات اشتباه نیز به اختلاف نظر در مشارکت‌های سازمانی رهنمون می‌شوند.
ادغام‌ها به ندرت ترکیبی عادلانه هستند و هنوز هم اکثر طرفین ادغام‌ها و اکتساب‌ها نتوانسته‌اند یک استراتژی مناسب فرهنگی را تدوین کنند. از شرکت اکتساب شده یا طرف کوچک‌تر ادغام انتظار می‌رود که فرهنگی دیگر را پذیرفته و اشاعه دهد. موفق بودن نتیجه کار به اراده اعضای سازمان برای حفظ فرهنگشان و در عین حال درک فرهنگی دیگر که جذاب و ارزشمند است، بستگی دارد.
سازگاری دو فرهنگ مشابه راحت‌تر از دو فرهنگ متفاوت است و این معیاری است که هنوز هم به ندرت از آن برای ارزیابی تقارن فرهنگی استفاده می‌شود. به علاوه، سازمان‌های معدودی به خود زحمت می‌دهند تا ارزش و نقاط قوت فرهنگی نیروی کار اکتساب شده یا طرف ادغام خود را درک کنند تا بتوانند به طریقی عمل کنند که آنها نیز خود را با تغییرات وفق دهند.
نمونه‌ها
پائول هودر به عنوان مدیر منابع انسانی شرکت خدمات ریسک AON شروع به کار کرد که ماحصل ادغام چهار کارگزار مختلف بیمه و شرکت‌های مدیریت ریسک بود. یک موضوع مهم در جریان این ادغام، تشکیل گروه‌هایی بود که وظیفه آنها ارزیابی و شناسایی بهترین روش‌های کاری بود. بخش دیگری از کار این شرکت، برگزاری برنامه‌های آموزشی سازمانی برای افراد در حوزه‌های مهارت‌های زندگی بود تا آنها بتوانند از عهده چالش‌ها برآیند، کاری گروهی را توسعه دهند و شبکه‌های حمایتی ایجاد کنند. توجه به این برنامه باعث اجرای صدها پروژه متحول‌کننده شده است. موفقیت‌های خوب و سریع به اعضای سازمان‌ها تضمین می‌دهد که تغییرات کارآمد و سودمند هستند.
نتیجه
علیرغم وجود رویکردهای مهم در قبال شرایط پیش از ادغام، هنوز هم ادغام‌ها در تحقق انتظارات مالی خود شکست می‌خورند. مهم‌ترین و بزرگ‌ترین دلیل این شکست، یکپارچگی ضعیف پس از اکتساب است. شناخت شرکت هدف، انجام مذاکرات مستمر و توجه به جزییات مالی، فنی و حقوقی همگی فعالیت‌هایی فرسوده کننده هستند. وقتی شرکت هدف اکتساب شد، انرژی یا انگیزه کمی برای برنامه‌ریزی و یکپارچه کردن افراد و فرهنگ‌ها وجود دارد. هیچ توجیهی وجود ندارد که تمام انرژی و منابع صرف شده برای ادغام را تلف کنیم هر چند که برنامه‌ریزی ناکافی در مرحله یکپارچه ساختن فرآیندها، باعث می‌شود که اغلب سازمان‌ها دچار چنین اتلاف‌هایی شوند. بدون برنامه‌ریزی قبلی فرآیند ادغام یا اجرای دقیق این برنامه‌ریزی انجام شده، ادغام‌ها قادر نخواهند بود به تمام پتانسیل اکتساب‌ها دست یابند.
عملی ساختن آن
به نظر می‌رسد عملی ساختن یک اقدام خوب، تا حدی به شانس و اقبال هم بستگی دارد. این امر نیازمند تغییر است لذا باید آگاهی بیشتری در مورد موضوعات انسانی ایجاد و در نتیجه یک استراتژی آگاهانه‌تر اتخاذ شود. برخی از راه‌کارهای مدیریت کارآمدتر این روش عبارتند از:
• افزایش جدیت و سختکوشی در قبال ادغام موضوعات فرهنگی؛
• دخالت بیشتر متخصصان منابع انسانی؛
• انجام ممیزی‌های فرهنگی پیش از آغاز تدابیر مدیریت تحول؛
• افزایش ارتباطات و دخالت دادن کارمندان در تمامی سطوح در فرآیند ادغام؛
• بکارگیری ساز و کارهایی برای کنترل سطح استرس افراد؛
• فرآیندهای گزینشی عادلانه و هدفمند؛
• آشنایی مدیریت با مهارت‌های لازم و آموزش پرداختن به موضوعات مرتبط با ادغام‌ها و اکتساب‌ها همچون عدم امنیت و بیکاری افراد.
برای اطلاعات بیشتر
کتب
مدیریت ادغام‌ها، اکتساب‌ها و ائتلاف‌های استراتژیک – نوشته سوزان کارترایت و کری کوپر ، 1996
پیشرفت‌های به دست آمده در ادغام‌ها و اکتساب‌ها – نوشته کری کوپر و آلن گرگوری ، 2000
«بزرگ‌ترین خطر ادغام‌های کلان آن است که آنها را به مثابه بازگشت دایناسورها می‌دانند.» پیتر بانفلد
«وقتی موضوع ادغام مطرح می‌شود، امیدواری از تجربه پیشی می‌گیرد.» ایروین استلزر
تبلیغات
