تایید و تشویق تجارب براساس رویکردی کلی نگرانه

قرن 21 نیازمند یک رویکرد کلی‌نگرانه در قبال تایید و تشویق کارمندان است.
این امکان وجود دارد که تاکید زیادی بر نحوه‌ پرداخت و دیگر مزایای مالی صورت پذیرد.
ماهیت متغیر رابطه‌ میان کارفرمایان و کارمندان نیازمند «شرایطی» نوین است.
مقدمه
مدیریت افراد کار پیچیده‌ای است. بازارها در سطح جهان رو به گسترش هستند. نیروی کار به شکلی نامحسوس در حال رشد است و دفاتر کار چهره‌ای مجازی یافته‌اند. به لحاظ احساسی، افراد تعهد کمتری به سازمانشان پیدا کرده‌اند. اداره‌ یک سازمان موفق، دشوارتر و رقابتی‌تر شده است. بهترین راه‌های فعال کردن و ایجاد انگیزه در کارمندان چیست؟
از راه‌های مختلفی استفاده می‌شود مانند حق‌الزحمه‌های ساعتی، سهیم کردن در سود، برنامه‌های مختلف تشویقی و پرداخت‌های یک مرتبه‌ای. چرا برخی کارمندان به لحاظ عملیاتی، احساسی و فیزیکی، کارشان را رها می‌کنند و دیگران در کارشان باقی می‌مانند؟ چرا سیستم تشویقی برخی سازمان‌ها ضعیف و برخی دیگر بسیار قوی است؟ جواب این پرسش‌ها ریشه در رویکردی کلی‌نگرانه در قبال مدیریت و تشویق کارمندان دارد.
سیستم‌های کارآمد شناخت و تشویق، متضمن آن هستند که فرد با تمام وجود به کارش بپردازد. آنها کارمندان را ترغیب می‌نمایند تا انرژی مولد خود را آزاد کنند و کیفیت کار خود را بالا ببرند.
مدیران موفق هم به افراد توجه دارند و هم به فرآیندها. آنها با کنار گذاشتن مدیریت فرمان و کنترل ، بر روابط تاکید می‌نمایند. این مدیران، کارمندان را بخشی از سیستم مشتری مداری سازمان خود می‌دانند و مرتباً به دنبال یافتن راه‌هایی برای راضی نگه داشتن و حفظ تعهد آنها هستند و در عین حال آنان را ترغیب می‌کنند تا عملکردشان را به اوج برسانند.
محیط کاری هزاره‌ جدید
نیروی کار امروز بسیار متنوع است. به همین دلیل چالش‌های مدیریتی بیشتر شده‌اند. متخصصان و مدیران حرفه‌ای به این نتیجه رسیده‌اند که یک رویکرد تک بعدی در قبال منابع انسانی کارآیی ندارد. افراد مختلف دارای ارزش‌ها، نیازها، تمایلات و توقعات مختلفی هستند و اگر این موارد تامین نشوند و افراد رضایت نداشته باشند، نتیجه‌ کار می‌تواند اسف‌بار باشد.
امروزه کارکنان از اطلاعات و دانش بالایی برخوردار هستند. دیگر نمی‌توان کارکنان را زیر یک سقف جمع کرد تا سرپرستشان همه‌ آنها را زیر نظر بگیرد. امروزه افراد در قالب تیم و گروه کار می‌کنند و این در حالی است که ممکن است اعضای این تیم‌ها در نقاط مختلفی از جهان پراکنده باشند. لذا مدیریت و تشویق آنها نیازمند سیستم‌های متنوع‌تری است. با توجه به این تنوع، باید سیستم مناسبی برای تایید و تشویق کارمندان به کار گرفته شود.
حقایقی در باب پاداش‌ها، کمک‌ها، انگیزش و تشویق‌ها
برخی متخصصان معتقدند که تشویق‌های مالی می‌توانند در کوتاه مدت بر عملکرد کارمندان تاثیر مثبت داشته باشند. دیگران ادعا می‌نمایند که این گونه تشویق‌ها به ویژه در بلند مدت اثرات منفی دارند. تقریباً همه‌ متخصصان متفق‌القول هستند که باید به شکلی عادلانه افراد را مورد تشویق‌های مالی قرار داد. برخی کارشناسان به اشتباه معتقدند که پول بالاترین عامل انگیزشی است. برای کسانی که دارای حداقل دستمزدها هستند پول یک نیاز اساسی است نه یک عامل انگیزشی است. در حقیقت، انگیزه در درون شغل نهفته است. ممکن است پول بر رفتارها تاثیر بگذارد اما جایگزینی برای انگیزه نیست. مردم نیازمند آن هستند که شناخته شوند و خودشان از کارشان احساس رضایت نمایند.
مدیران لایق از آن دسته از سیستم‌های تشویقی استفاده می‌کنند که به طور مستقیم یا غیرمستقیم پرداختهای مالی را به عملکرد و موفقیت سازمان منوط می‌سازند. چنین رویکردی به مراتب کارآمدتر از سیستم‌های خطی است که محدودیت‌های زیادی دارند. البته حتی اگر این سیستم‌ها نیز کلی‌نگرانه نباشند، با ضعف‌هایی مواجه خواهند شد.
چند نمونه
سیستم‌های کلی‌نگرانه‌ تایید و تشویق
شرکت تویوتا تمامی 40000 کارگر کارخانه‌هایش در سراسر جهان را ترغیب می‌کند تا سالانه عقاید جدیدی را ابراز نمایند که بر مبنای عملیاتی و اجرایی بودن، شناسایی و تشویق می‌شوند. فرهنگ موجود در تویوتا مبتنی بر مفاهیمی همچون کیفیت، کار تیمی، اعطای اختیارات کامل به کارمندان است. در واقع معکوس کردن هرم سازمانی، موضوع تازه‌ای در تویوتا نیست. مدیران به مثابه‌ منابع اعضای تیم‌ها هستند و «دفتر کار» نیز میزی ساده در بخش تولید است که همه‌ اعضا به سادگی به آن دسترسی دارند.
شرکت لوازم آرایشی و بهداشتی ماری کی تمرکز زیادی بر اعتماد به نفس و استقلال اقتصادی زنان به ویژه آنانی دارد که در این شرکت کار می‌کنند. شرکت ماری کی نیز چنین زنانی را تشویق می‌نماید. ترکیبی از فرصت‌های اقتصادی و درآمد مناسب باعث شده که این شرکت از رشدی عالی برخوردار باشد.
بسیاری دیگر از سازمان‌ها همچون فدرال اکسپرس ، بادی شاپ ، هاولت پاکارد و دیسنی ، محیطی را خلق کرده‌اند که به لحاظ حرفه‌ای، احساسی و اقتصادی برای کارمندان جذاب است. آنها از طریق موارد زیر سیستم‌های کلی‌نگرانه‌ تایید و تشویق را به کار می‌گیرند:
• طراحی شغلی
• فرآیندهای تصمیم‌گیری
• پرداخت به صورت سهام
• سیستم‌های برنامه‌ریزی و مدیریت عملکرد
• ارتباطات
• فرهنگ سازمانی
• سبک‌های رهبری
• توسعه‌ حرفه‌ای
یک سیستم کلی‌نگرانه به روی هر عاملی که بر کارمندان تاثیر می‌گذارد تا آنها از انگیزه‌ای بالا برخوردار شوند، باز است.
ظهور کارگزاری آزاد
در زمان بحران‌های اقتصادی، شرکت‌ها دست به تعدیل نیروهایشان می‌زدند تا سودآوری و حتی بقایشان را تضمین نمایند. تغییرات زیادی در سطح مدیران میانی صورت گرفته است. افرادی که باقی می‌مانند چه مدیر باشند و چه غیر مدیر، باید ارزش خود را برای سازمانشان اثبات نمایند تا در کارشان باقی بمانند. سبک‌های قدیمی استخدام تمام عمر از میان رفته‌اند.
خبری بد: کوچک و ضعیف شدن شرکت‌ها باعث می‌شود که تمام انگیزه و تعهد کارمندان از میان برود. اما خبری خوب: کارمندان به دنبال منابع بیشتری هستند تا ارزش کارشان را به کارفرمایان خود اثبات کنند. کارکنان با هوش خود را کارگزاران آزاد می‌دانند و مرتباً به دنبال راه‌هایی برای توسعه‌ مهارت‌ها، صلاحیت‌ها و اعتبار خود هستند.
به دنبال شرایطی جدید
مدیران هوشمند نیازهای کارگزاران آزاد را شناسایی می‌کنند و به آنها می‌گویند: «من نیازهای شما را برآورده می‌سازم و انتظار دارم شما نیز نیازهای مرا برآورده سازید.» بیایید با هم کار کنیم! کارگزاران آزاد خواهان آن هستند که آزادانه و بدون این که در یک قسمت محبوس شوند، در سیستم‌های مختلف سازمانی تحرک داشته باشند. آنها می‌خواهند کارشان به دلیل نتایجی که به دنبال دارد، تایید و ارزش آن شناخته شود. آنها ترجیح می‌دهند در قالب تیم کار کنند نه این که مرتباً به یک سرپرست گزارش دهند. اگرچه تشویق مهم است اما مسئولیت‌پذیری، احترام، تایید و ارتباطات نیز به همان اندازه مهم هستند. به علاوه، این افراد به دلیل حساسیتی که نسبت به استقلال در کارشان دارند، نیازمند آن هستند که اعتبارشان حفظ شود. آنها خواهان مشاغلی هستند که اعتبارشان را نزد دیگران دو چندان می‌کنند.
شرایط جدید که مدیران باید از آنها در محیط کار امروز استفاده کنند، ارزش و اعتبار خاص خود را دارد. حتی در شرایطی که سازمان‌ها دست به تعدیل نیروهایشان می‌زنند یا حتی فقط چنین قصدی را در سر دارند، این مدیران هوشمند هستند که اهمیت احترام گذاشتن به افراد و دانش آنها را درک می‌کنند. آنها با کارمندانشان همکاری می‌کنند. آنها به جای سیطره بر کارمندان، سعی می‌کنند با آنها در تعامل باشند. سیستم‌های جدیدتری همچون پرداخت بر مبنای مهارت، طرح‌های پرداخت بر مبنای عملکرد و مدیریت باز محوری‌تر شده‌اند و در نتیجه جلوگیری از بی‌احترامی به کارمندان به یک چالش بزرگ مدیریتی تبدیل شده است. در حقیقت، تاکید بیش از حد بر سیستم‌های پرداخت مزایای مالی، باعث می‌شوند که ارزش ذاتی و درونی کار از میان برود.
کار و مزایایش
سازمان‌ها با شناخت ماهیت کوتاه مدت اشتغال و نیاز به حداکثر عملکرد کارمندان، برنامه‌های مختلفی را برای ایجاد انگیزه در کارمندانشان به کار گرفته‌اند مانند تشویق‌های غیررسمی (قدردانی و اعطای هدیه) و تشویق‌های رسمی (جایزه، پاداش و نشان).
اینها همه تشویق‌های برون‌گرایانه هستند که ابزاری برای شناخت و تایید بیرونی کار هستند. دیگر نمونه‌های این نوع تشویق‌ها عبارتند از:
• بسته‌های مالی
• طرح‌های متنوع مالی
• مشوق‌ها
• پول نقد و مشابه آن
• مزایا
• طرح‌های مشارکت در درآمد
• طرح‌های مشارکت در سود
• حق‌العمل (کمیسیون)
• برگه‌های سهام
• برنامه‌های جایگزین مالی
بر عکس، تشویق‌های درون‌گرایانه در ماهیت درونی و ذاتی کار یا محیط انجام کار نهفته‌اند. آنها نیروبخش و رضایت‌بخش هستند زیرا هم کار شاد است و هم افراد تمایل دارند به تحقق اهداف سازمان و سیستم ارزشی آن و همچنین ارتباط مناسب با همکارانشان کمک کنند. مدیران صالح از اهمیت مسئولیت‌پذیری، احترام، شناخت و ارتباطات آگاه هستند. اینها تشویق‌های درون‌گرایانه هستند که می‌توانند به تشویق‌های برون گرایانه بیانجامند. بسیاری از مدیران که در زمینه‌ ایجاد انگیزه در مدیرانشان عجله می‌کنند، به تشویق‌های برون‌گرایانه بیش از حد توجه می‌کنند و ارزش عظیم مزایای درون‌گرایانه را نادیده می‌گیرند.
در حقیقت، یکی از ارزش‌های درون‌گرایانه آن است که کار خودش خلاقانه باشد. به همین دلیل است که برخی افراد عاشق کارشان هستند. این امر به شما کمک می‌کند تا در زندگیتان احساس هدف‌مندی کنید. متعاقباً، با ترکیب نیازها، تمایلات و توقعات فردی با نیازهای سازمان، کار می‌تواند انجام، تجزیه و تحلیل و از نو طراحی شود تا ارتباطی تنگاتنگ میان کارفرمایان – کارمندان خلق شود.
واقعیت آن است که انجام کار و فرآیندهایی که به ارزش سرمایه‌ سهامداران می‌افزایند، نیازمند اراده‌ مدیران و مشارکت همه جانبه‌ کارمندان است. در حقیقت، در محیط کاری نوین، کارمندان نیازمند احترام و تایید بیشتر هستند تا نسبت به کارشان احساس مسئولیت نمایند و از انگیزه‌ کافی برخوردار باشند. باید هدف مشترک مدیران و کارمندان یافتن کاری باشد که کارمندان می‌توانند آن را دوست بدارند و انجام آن، احساس ارزشمند بودن را برای آنان به دنبال داشته باشد.
عملی ساختن آن
__ کارتان را با این ذهنیت آغاز کنید که می‌خواهید تفاوتی را در زندگی کارکنانتان ایجاد نمایید نه محصولاتتان.
__ محیطی را طراحی کنید که افراد را ترغیب می‌نماید تا تمام تلاش خود را به کار بگیرند زیرا آنها باید بخواهند نه این که مجبور شوند.
__ به تصویری بزرگ بیاندیشید! مشوق‌ها و مزایا را با تمامی تجارب کاری خویش ترکیب نمایید.
__ کارمندان را در فرآیند طراحی دوباره‌ کار دخالت دهید. این امر پیش نیاز تایید و شناخت است.
نتیجه‌گیری
تایید و شناخت واقعی یک رویکرد کلی‌نگرانه است. یکی از کارمندان می‌گفت: «از مدیرم سپاسگزارم که همواره از من می‌پرسید چه احساسی نسبت به شرایط دارم، چگونه درباره‌ آن می‌اندیشم و می‌خواهم چه کاری انجام دهم.» این رویکردی کلی‌نگرانه است. این رویکرد با احساسات شما آغاز می‌شود. مدیران هوشمند می‌دانند که در ذهن کارمندانشان قرار دارند اما باید در قلب کارکنانشان جای بگیرند. این تنها راه تایید و تشویق کارمندان در محیط کاری هزاره‌ جدید است.
برای اطلاعات بیشتر
کتاب
همه‌ ما خودفرما هستیم: نظام نوین اجتماعی برای کار در جهانی متغیر، کلیف هاکیم، 1995
سایت
www.worldatwork.org یک سایت مناسب و مهم برای متخصصان حوزه‌های پرداخت مزایا و تشویق کارمندان است.