موردکاوی (25): آنچه اسمیت را مجبور به کناره گیری از اسناپل کرد: اصرار بر اشتباه
حوزه های تخصصی:
دریافت مقاله
چکیده
متن
در اواخر 1994 ویلیامز ـ د ـ اسمیت رئیس کمپانی کواکر اوتز (Quaker Oats) شرکت نوشابه‌سازی اسناپل ر ا به قیمت 7/1 میلیارد دلار خرید. اکثر ناظران معتقد بودند که او برای خرید این شرکت نوشابه‌سازی بهای گزاف پرداخته است. ولی او یازده سال قبل از این خرید، کمپانی استاکلی ـ دان را به قیمت 90 میلیون دلار صرفاً به لحاظ نوشابه ورزشی گاتوراد (Gatorade) خرید و به عنوان یک قهرمان، ارزش آن‌را به فراتر از یک میلیارد دلار برد. اما این بار او دیگر قهرمان نیست.
کمپانی کواکر اوتز
در سال 1995، میزان فروش کواکر اوتز به 4/6 میلیارد دلار رسید که 7/1 میلیارد دلار آن مربوط به منابع خارج از آمریکا بود. نقطه قوت این کمپانی عرضه سبزیها و انواع نوشیدنیها بود. آنها در زمینه حبوبات و غذاهای آماده از نظر میزان فروش دارای رتبه سوم و یکی از رقبای عمده بازار برای مواد کیک برنجی و سایر فرآورده‌های مورد نیاز غذاخوری‌ها بودند. برنج و ماکارونی، محصولات یخ‌زده، چیپس، شربت، پیتزای منجمد، و غذاهای ذرتی از فرآورده‌های عمده این کمپانی محسوب می‌شد.
کمپانی در نظر داشت با خرید شرکت اسناپل، میزان فروش عملیات نوشابه‌سازی را به 2 میلیارد دلار در سال یعنی یک سوم فروش کل برساند. ازطرف دیگر میزان فروش نوشابه ورزشی گاتوراد به تنهایی 3/1 میلیارد دلار در سال 1995 بود. این نوشابه با 7 درصد رشد در آمریکا و 5 درصد رشد در خارج دارای وضعیت مطلوب بود و کمپانی کواکر تصمیم گرفت برای تأمین هزینه خرید آن، چندین بخش پول ساز نظیر شکلات‌سازی و خوراک حیوانات را به کنار بگذارد.
خرید اسناپل
کمپانی اسناپل فعالیت خود را در سال 1972 از بروکلین نیویورک بتدریج شروع کرد و نوشابه‌های تولیدی خود را از طریق فروشگاههای غذای سالم فروخت. با توجه به گرایش عمومی به سمت زندگی سالم در جوامع امروزی، فروش اسناپل در زمانهایی به ویژه در شمال و سواحل غربی آمریکا معادل 60 تا 70 درصد در سال افزایش یافت.
برخلاف تجربه کمپانی گاتوراد، شرکت اسناپل در بازار با رقبای سخت نظیر کوکاکولا، پپسی و یا شرکت مشترک آنها یعنی لیپتون مواجه بود که محصول مشابه را با قیمت 31 درصد پایین‌تر عرضه می‌کردند.رشد اسناپل در دسامبر 1994 با انجام معامله خرید توسط اسمیت به مبلغ 7/1 میلیارد به کندی گرایید. در فرایند این خرید خیلی‌ها بر این باور بودند که اسمیت معادل یک میلیارد دلار بیشتر از ارزش واقعی پرداخت کرده است.
ویلیام اسمیت
در زمان خرید کمپانی اسناپل، ویلیام اسمیت با وجود ظاهری جوان، 56 سال سن داشت. او کار را با پادویی آغاز و بتدریج دوره رشد را طی کرده و از سال 1981 ریاست کمپانی کواکر اوتز را به‌عهده گرفته بود و در باب فرآورده‌های اسناپل هم صاحب‌نظر و با تجربه بود. او در دوران تصدی طولانی خود، برای سوددهی کمپانی کواکر، برنامه‌های سلامتی خاص نظیر سرمایه‌گذاری در باشگاههای سالم، ایجاد خط تولید مواد غذایی سالم با تأکید روی غذاهای کم چرب و سازگار با زندگی سالم به مرحله اجرا گذاشت.
او در اولین سال ریاست خود در جریان مزایده کمپانی استاکلی ـ دان با ارزش سهام پایه 62 دلار را به بهای 77 دلار جمعاً به مبلغ 238 میلیون دلار خریداری کرد. بانک سرمایه‌گذار او، این قیمت را گزاف اعلام کرد و متعاقباً انتقادها در رسانه‌ها شروع شد. او با وجود انتقادها اقدام خود را با استدلال به مورد مشابه قبلی یعنی گاتوراد- سازنده نوشابه‌های ورزشی - ادامه داد. زیرااو در جریان یک اقدام مشابه قبلی، گاتوراد را که ارزش آن 90 میلیون دلار بود به بهای گزاف خریده بود و اینک این کمپانی با در دست داشتن 80 درصد سهم بازار، به ارزش 3/1 میلیارد دلاری رسیده بود.
منطق خرید اسناپل
برابر گزارش سالانه 1995 ،خرید کمپانی اسناپل اقدام بزرگ در تاریخ کواکر اوتز محسوب می‌شد. دلیل آن ایجاد زمینه رشد برای فعالیتهای سهامداران است. به گمان اسمیت، فرصت بزرگ جهت توسعه توزیع اسناپل خارج از منطقه جغرافیایی فعلی وجود داشت و به‌همین لحاظ پتانسل فروش آن از بازار گاتوراد نیز بالاتر بود. با توجه به گرایش عموم به انصراف از مصرف
نوشابه‌های غیر کربناتی با افزودنیهای شیمیایی و علاقه روزافزون به نوشابه‌های سالم، چایی و آب میوه تصور می‌شد که موقعیت اسناپل منحصر به فرد است و ارزش آن‌را دارد که با واگذاری بخشهای خوراک حیوانات و یا شکلات که به‌دلیل داشتن رقبای عمده، مرده تلقی می‌شدند، اسناپل خریداری شود.
اسمیت با واگذاری بخش خوراک حیوانات و تأمین نقدینگی لازم، اسناپل را با امید به آینده آن، خریداری کرد. یکی از دلایل او برای خرید اسناپل تصور او از پتانسیل‌های رشد آن در خارج از منطقه بود. ولی عده‌ای بر این باورند که اسمیت از کواکر خسته شده و دنبال یک اقدام پرماجرا است.
مشکلات
تشابه فعالیتهای اسناپل و گاتوراد این ذهنیت را متبادر کرد که این دو مجموعه با توجه به موفقیت قبلی گاتوراد از یک موقعیت ممتاز برخوردار خواهند بود و نتایج مثبت فوری به بار خواهند آورد و رتبه بعد از کوکاکولا و پپسی را در سطح بازار حائز خواهند شد. اما این توقعات تحقق نیافت زیرا سیستم‌های تولید و توزیع اسناپل با گاتوراد سازگار نبودند. سیستم تولید و توزیع کواکر با بهره‌برداری از کامپیوتر و شبکه ارتباطات با مراکز مصرف، سبب می‌شد که در جریان توزیع محصول انباشت موجودی به‌وجود نیاید. نظام تبلیغات گاتوراد نیز با اسناپل متفاوت بود. گاتوراد با صرف چندین صد میلیون دلار در سال و بهره‌گیری از ستارگان بسکتبال نظیر مایکل جوردن از تبلیغات موثر و کارآمد برخوردار بود، در صورتی‌که نظام تبلیغات اسناپل کم جان و غیر موثر بود.
فرایندهای تولید، توزیع و بازاریابی اسناپل هم در زمان خرید دارای مشکل بود. زیرا در اسناپل امر تولید به صورت قراردادی به غیر واگذار شده بود. در نتیجه در هنگام افت تقاضا، هزینه‌ای اضافی در برداشت. 300 عامل توزیع اسناپل، نوشابه‌ها را مستقیماً به فروشگاهها تحویل می‌‌دادند در صورتی‌که نوشابه گاتوراد به انبار تحویل می‌شد.
تلاش کواکر برای ادغام و یکپارچه کردن سیستم‌های تولید و توزیع اسناپل با گاتوراد منجر به نتیجه نشد. در جریان هماهنگ‌سازی دو مجموعه، عاملان توزیع اسناپل به‌علت قطع شدن درآمد خود با کواکر همکاری نکردند. در نتیجه سیستم توزیع مجدداً به نظام سابق بازگشت و هرگونه تلاش در جهت هماهنگی و یکپارچه‌سازی به سالهای بعد از 1995 موکول شد.
اقدامات اصلاحی 1996
بعد از روشن شدن ابعاد وضعیت اسفبار 1995، کواکر اقدام اصلاحی لازم را برای بهبود وضعیت اسناپل به‌عمل آورد. با اصلاح رویه‌های توزیع ضمن مساعدت با عاملان، زمان تحویل از دو هفته به سه روز کاهش یافت. هماهنگی لازم بین کامپیوترهای 50 عامل توزیع عمده با انبار ایجاد شد تامشابه با سیستم گاتوراد، فروش اسناپل به طور اتوماتیک انجام شود.
در راستای اقدام اصلاحی، کمپانی کواکر اقدامات دیگری به نفع مشتریان و عاملان توزیع به‌وجود آورد. نوشابه در پالت‌‌های پلاستیکی 32 تایی و خانواده‌ای 64 تایی علاوه بر بسته‌بندی 12 و 4 تایی شیشه‌ای قبلی عرضه شد. تنوع طعم نوشابه‌ها، در جریان بازنگری و بهبود وضعیت کیفیت محصول، از 50 نوع به 35 نوع کاهش یافت. کمپانی برای اعتلای انگیزه‌های عاملان توزیع، همایش دو روزه در سان دیاگو ، با شرکت کمدین‌‌های مشهور ترتیب داد. در جریان همایش، ضمن پذیرایی به عاملان گفته شد که دستگاههای خنک‌کن مشابه کوکاکولا و یا پپسی جهت عرضه اسناپل در فروشگاهها نصب خواهد شد.
ضعف تبلیغات سال 1995 نیز مورد بازنگری واقع شد و کمپانی با استخدام تبلیغ گران معروف، طرحهای جامع برای عرضه اسناپل تدارک دید. محور این تبلیغات این بود که اسناپل در نظر دارد بعد از نوشابه‌های کوکاکولا و پپسی رتبه سوم را کسب کند. اسمیت اهداف تبلیغی را اینگونه جمع‌بندی کرد که اسناپل باید با زدودن غبارهای موجود بازار، خود را در غرب و شرق امریکا گسترش دهد. کمپانی در اواخر جولای با هدف تبلیغ، با هزینه 40 میلیون دلار، عرضه رایگان نوشابه نمونه را اجرا کرد و میلیون‌ها بطری آب میوه و چای یخ بدون در نظر گرفتن فصل کاری و یا هزینه، رایگان به مردم داد.
نتایج اقدامات اصلاحی 1996
متأسفانه عرضه رایگان نوشابه در تابستان تأسف بار بود. این حرکت نه تنها سبب گسترش بازار اسناپل در ماههای مهم تابستان نشده بلکه افت فروش معادل 14 درصد چای و یا 15 درصدآب میوه مشکل اسناپل را دو چندان ساخت. در این ضمن، فروش چای صنعتی 4درصد و آب میوه صنعتی نیز 5درصد در تابستان خنک شمال شرقی آمریکا، کاهش یافت.
رسانه‌ها ضمن تحلیل حرکتهای اسناپل،ابعاد دیگر اشتباهات را روشن ساختند. یکی از انتقادها متوجه کنسرتی در نیوجرسی بود که در آن نوشابه اسناپل در قوطی‌های 16 اونسی در فاصله 20 فوتی در ورودی محلی عرضه می‌شد، که در بالای آن تابلوی ممنوعیت صرف نوشابه نصب شده بود. در نتیجه اکثر گیرندگان نوشابه، بدون اینکه طعم نوشابه را تست کنند مجبور بودند که آن‌را دور بیاندازند.
باوجود کامیابی در گاتوراد، اعتبار اسمیت شدیداً در اسناپل لطمه دید. در جریان یک کنفرانس، تحلیل‌گران اقتصادی او را از بابت پرداخت 7/1 میلیارد دلار به یک شرکت نوشابه‌سازی که 600 میلیون دلار ارزش داشت شدیداً به باد انتقاد گرفتند. او به‌علت فشار زیاد از ریاست کمپانی کنار رفت و به جای او فیلیپ مارینو نشست. برکناری او بیشتر به‌لحاظ غفلت او در تعیین قیمت خرید آن تلقی گردید
استقامت
تا اوایل 1997 اسمیت برگ از اصلاح اسناپل مأیوس نبود. کواکر اعلام کرد که طرح تبلیغی 15 میلیون دلاری برای اعتلای وضعیت اسناپل در عرضه نوشابه‌های رژیمی در نظر گرفته است که از اول سال نو که مشتریان بالقوه دوران تعطیلات پایان سال را سپری می کنند و رقبا نیز آمادگی تبلیغ برای نوشابه در هوای خنک ندارند، به‌مرحله اجرا درمی‌آید. محور این طرح تبلیغی «فرار از طعم» بود که در جریان مسابقات آن برای 50 نفر اول جایزه مسافرت به سواحل تازه نوسازی شده کمپانی اعطاء شد.
اگر این طرح تبلیغی، با موفقیت انجام می‌شد، نتایج آن باید در دوره بهار ظاهر می‌گشت.
در 27 مارس 1997 اسمیت نهایتاً از تلاش برای اصلاح وضع، مأیوس شد و تصمیم به فروش اسناپل بیمار گرفت. قیمت فروش بطور وحشتناک پائین یعنی 300 میلیون دلار تقریباً‌نصف 550 میلیون دلار ارزش قبلی اسناپل
بود که اسمیت آن‌را به 7/1 میلیارد دلار خریداری کرد. بدون شک کمپانی کواکر در حالت اجبار اسناپل زیان‌آور را فروخت. ولی چرا به این قیمت؟
در 24 آوریل 1997 وال استریت ژورنال گزارش داد که کواکر از بابت عملیات اسناپل، با زیانی معادل 11/1 میلیارد دلار در سه ماهه روبرو شده است. به همین علت اسمیت برکنار شد. برای سرمایه‌گذاران زیادی با توجه به شرایط، این سوال مطرح شد که چرا اسمیت زودتر کنار گذاشته نشد.
تحلیل
بدون شک در شرایط افت تقاضای محصول، نارسایی‌های توزیع و ضعف تبلیغات، مبلغی که برای خرید اسناپل صرف شد، خیلی زیاد بود. اسمیت با این دلیل که او قبلاً گاتوراد را که ارزش آن فقط 90 میلیون دلار بود به 328 میلیون دلار خریداری کرده و ارزش آن‌را پس از سود ده کردن به 7/1 میلیارد دلار رسانده بود، گام در این معامله گذاشت. به نظر او دلیلی وجود نداشت که او همان تجربه را این بار در اسناپل نتواند پیاده کند. یکی از اشتباهات اسمیت این بود که از افراد خود نخواست، از ابتدا سازگاری عملیات گاتوراد و اسناپل را بررسی کنند. بنابراین تعجب‌آور نیست که بعد از انجام معامله، عدم سازگاری سیستم‌های تولید و توزیع، ظاهر شود و مشکلات بعدی بروز کند. از دیدگاه سهامداران قبل از تصمیم به انجام خرید و یا پرداخت 7/1 میلیارد دلار می‌بایست برنامه ریزی لازم انجام می‌شد، در صورتی‌که هر حرکت در جهت معامله بر اساس ذکاوت و ذهنیت فردی انجام گرفت و رعایت جنبه‌های مدیریتی مغفول واقع شد.
وضعیت اسفبار سال 1995 و متعاقباً عملکرد سال 1996 روشن کرد که اسمیت در تقابل با مشکل و فرایند تصمیم‌گیری به چرخه اشتباه پلکانی دچار شده است که در آن یک مدیر ضمن قادر نبودن به ترک صحنه، منابع را صرف اقداماتی می‌کند که عملاً کارایی ندارند.کواکر در مورد امر مهم سازگاری عملیات طرف مقابل بررسی عمیق نکرد و صرفاً به اتکای تشابه عناوین محصول، سازگاری را فرض شده تلقی کرد.
استقامت تا کی ؟
ما کسانی را که در مقابل ناملایمات استقامت می‌کنند، تحسین می‌کنیم. برای دانش‌آموزی که تحصیلات او به لحاظ وضعیت خانوادگی و ضرورت کار 10 سال و یا بیشتر طول می‌کشد، یا ورزشکاری که ناامید نمی‌شود. نویسنده‌ای که با وجود رد شدن درخواست چاپ کتابش، به تلاش خود ادامه می‌دهد جای تحسین وجود دارد. ولی این سوال مطرح می‌شود در مقابل موارد بازدارنده و یا ذهنیتهای غیر واقعی تا چه میزان باید استقامت داشت؟ آیا صلاح نیست که تلاشها در جهت دیگر تمرکز یابد؟ در اینجا یک خط ظریف بین استقامت و کوشش بی‌فایده وجود دارد. به نظر پیتر دراکر چون وضعیت و شرایط حاکم متغیر و متنوع هستند، نمی‌توان موضوع استقامت و یا کوشش بی‌فایده را فرمولی کرد. ولی هرگاه تلاشی منجر به شکست شود، شاید زمان آن رسیده است که موضوع آن ختم شود.
کمپانی کواکر اوتز
در سال 1995، میزان فروش کواکر اوتز به 4/6 میلیارد دلار رسید که 7/1 میلیارد دلار آن مربوط به منابع خارج از آمریکا بود. نقطه قوت این کمپانی عرضه سبزیها و انواع نوشیدنیها بود. آنها در زمینه حبوبات و غذاهای آماده از نظر میزان فروش دارای رتبه سوم و یکی از رقبای عمده بازار برای مواد کیک برنجی و سایر فرآورده‌های مورد نیاز غذاخوری‌ها بودند. برنج و ماکارونی، محصولات یخ‌زده، چیپس، شربت، پیتزای منجمد، و غذاهای ذرتی از فرآورده‌های عمده این کمپانی محسوب می‌شد.
کمپانی در نظر داشت با خرید شرکت اسناپل، میزان فروش عملیات نوشابه‌سازی را به 2 میلیارد دلار در سال یعنی یک سوم فروش کل برساند. ازطرف دیگر میزان فروش نوشابه ورزشی گاتوراد به تنهایی 3/1 میلیارد دلار در سال 1995 بود. این نوشابه با 7 درصد رشد در آمریکا و 5 درصد رشد در خارج دارای وضعیت مطلوب بود و کمپانی کواکر تصمیم گرفت برای تأمین هزینه خرید آن، چندین بخش پول ساز نظیر شکلات‌سازی و خوراک حیوانات را به کنار بگذارد.
خرید اسناپل
کمپانی اسناپل فعالیت خود را در سال 1972 از بروکلین نیویورک بتدریج شروع کرد و نوشابه‌های تولیدی خود را از طریق فروشگاههای غذای سالم فروخت. با توجه به گرایش عمومی به سمت زندگی سالم در جوامع امروزی، فروش اسناپل در زمانهایی به ویژه در شمال و سواحل غربی آمریکا معادل 60 تا 70 درصد در سال افزایش یافت.
برخلاف تجربه کمپانی گاتوراد، شرکت اسناپل در بازار با رقبای سخت نظیر کوکاکولا، پپسی و یا شرکت مشترک آنها یعنی لیپتون مواجه بود که محصول مشابه را با قیمت 31 درصد پایین‌تر عرضه می‌کردند.رشد اسناپل در دسامبر 1994 با انجام معامله خرید توسط اسمیت به مبلغ 7/1 میلیارد به کندی گرایید. در فرایند این خرید خیلی‌ها بر این باور بودند که اسمیت معادل یک میلیارد دلار بیشتر از ارزش واقعی پرداخت کرده است.
ویلیام اسمیت
در زمان خرید کمپانی اسناپل، ویلیام اسمیت با وجود ظاهری جوان، 56 سال سن داشت. او کار را با پادویی آغاز و بتدریج دوره رشد را طی کرده و از سال 1981 ریاست کمپانی کواکر اوتز را به‌عهده گرفته بود و در باب فرآورده‌های اسناپل هم صاحب‌نظر و با تجربه بود. او در دوران تصدی طولانی خود، برای سوددهی کمپانی کواکر، برنامه‌های سلامتی خاص نظیر سرمایه‌گذاری در باشگاههای سالم، ایجاد خط تولید مواد غذایی سالم با تأکید روی غذاهای کم چرب و سازگار با زندگی سالم به مرحله اجرا گذاشت.
او در اولین سال ریاست خود در جریان مزایده کمپانی استاکلی ـ دان با ارزش سهام پایه 62 دلار را به بهای 77 دلار جمعاً به مبلغ 238 میلیون دلار خریداری کرد. بانک سرمایه‌گذار او، این قیمت را گزاف اعلام کرد و متعاقباً انتقادها در رسانه‌ها شروع شد. او با وجود انتقادها اقدام خود را با استدلال به مورد مشابه قبلی یعنی گاتوراد- سازنده نوشابه‌های ورزشی - ادامه داد. زیرااو در جریان یک اقدام مشابه قبلی، گاتوراد را که ارزش آن 90 میلیون دلار بود به بهای گزاف خریده بود و اینک این کمپانی با در دست داشتن 80 درصد سهم بازار، به ارزش 3/1 میلیارد دلاری رسیده بود.
منطق خرید اسناپل
برابر گزارش سالانه 1995 ،خرید کمپانی اسناپل اقدام بزرگ در تاریخ کواکر اوتز محسوب می‌شد. دلیل آن ایجاد زمینه رشد برای فعالیتهای سهامداران است. به گمان اسمیت، فرصت بزرگ جهت توسعه توزیع اسناپل خارج از منطقه جغرافیایی فعلی وجود داشت و به‌همین لحاظ پتانسل فروش آن از بازار گاتوراد نیز بالاتر بود. با توجه به گرایش عموم به انصراف از مصرف
نوشابه‌های غیر کربناتی با افزودنیهای شیمیایی و علاقه روزافزون به نوشابه‌های سالم، چایی و آب میوه تصور می‌شد که موقعیت اسناپل منحصر به فرد است و ارزش آن‌را دارد که با واگذاری بخشهای خوراک حیوانات و یا شکلات که به‌دلیل داشتن رقبای عمده، مرده تلقی می‌شدند، اسناپل خریداری شود.
اسمیت با واگذاری بخش خوراک حیوانات و تأمین نقدینگی لازم، اسناپل را با امید به آینده آن، خریداری کرد. یکی از دلایل او برای خرید اسناپل تصور او از پتانسیل‌های رشد آن در خارج از منطقه بود. ولی عده‌ای بر این باورند که اسمیت از کواکر خسته شده و دنبال یک اقدام پرماجرا است.
مشکلات
تشابه فعالیتهای اسناپل و گاتوراد این ذهنیت را متبادر کرد که این دو مجموعه با توجه به موفقیت قبلی گاتوراد از یک موقعیت ممتاز برخوردار خواهند بود و نتایج مثبت فوری به بار خواهند آورد و رتبه بعد از کوکاکولا و پپسی را در سطح بازار حائز خواهند شد. اما این توقعات تحقق نیافت زیرا سیستم‌های تولید و توزیع اسناپل با گاتوراد سازگار نبودند. سیستم تولید و توزیع کواکر با بهره‌برداری از کامپیوتر و شبکه ارتباطات با مراکز مصرف، سبب می‌شد که در جریان توزیع محصول انباشت موجودی به‌وجود نیاید. نظام تبلیغات گاتوراد نیز با اسناپل متفاوت بود. گاتوراد با صرف چندین صد میلیون دلار در سال و بهره‌گیری از ستارگان بسکتبال نظیر مایکل جوردن از تبلیغات موثر و کارآمد برخوردار بود، در صورتی‌که نظام تبلیغات اسناپل کم جان و غیر موثر بود.
فرایندهای تولید، توزیع و بازاریابی اسناپل هم در زمان خرید دارای مشکل بود. زیرا در اسناپل امر تولید به صورت قراردادی به غیر واگذار شده بود. در نتیجه در هنگام افت تقاضا، هزینه‌ای اضافی در برداشت. 300 عامل توزیع اسناپل، نوشابه‌ها را مستقیماً به فروشگاهها تحویل می‌‌دادند در صورتی‌که نوشابه گاتوراد به انبار تحویل می‌شد.
تلاش کواکر برای ادغام و یکپارچه کردن سیستم‌های تولید و توزیع اسناپل با گاتوراد منجر به نتیجه نشد. در جریان هماهنگ‌سازی دو مجموعه، عاملان توزیع اسناپل به‌علت قطع شدن درآمد خود با کواکر همکاری نکردند. در نتیجه سیستم توزیع مجدداً به نظام سابق بازگشت و هرگونه تلاش در جهت هماهنگی و یکپارچه‌سازی به سالهای بعد از 1995 موکول شد.
اقدامات اصلاحی 1996
بعد از روشن شدن ابعاد وضعیت اسفبار 1995، کواکر اقدام اصلاحی لازم را برای بهبود وضعیت اسناپل به‌عمل آورد. با اصلاح رویه‌های توزیع ضمن مساعدت با عاملان، زمان تحویل از دو هفته به سه روز کاهش یافت. هماهنگی لازم بین کامپیوترهای 50 عامل توزیع عمده با انبار ایجاد شد تامشابه با سیستم گاتوراد، فروش اسناپل به طور اتوماتیک انجام شود.
در راستای اقدام اصلاحی، کمپانی کواکر اقدامات دیگری به نفع مشتریان و عاملان توزیع به‌وجود آورد. نوشابه در پالت‌‌های پلاستیکی 32 تایی و خانواده‌ای 64 تایی علاوه بر بسته‌بندی 12 و 4 تایی شیشه‌ای قبلی عرضه شد. تنوع طعم نوشابه‌ها، در جریان بازنگری و بهبود وضعیت کیفیت محصول، از 50 نوع به 35 نوع کاهش یافت. کمپانی برای اعتلای انگیزه‌های عاملان توزیع، همایش دو روزه در سان دیاگو ، با شرکت کمدین‌‌های مشهور ترتیب داد. در جریان همایش، ضمن پذیرایی به عاملان گفته شد که دستگاههای خنک‌کن مشابه کوکاکولا و یا پپسی جهت عرضه اسناپل در فروشگاهها نصب خواهد شد.
ضعف تبلیغات سال 1995 نیز مورد بازنگری واقع شد و کمپانی با استخدام تبلیغ گران معروف، طرحهای جامع برای عرضه اسناپل تدارک دید. محور این تبلیغات این بود که اسناپل در نظر دارد بعد از نوشابه‌های کوکاکولا و پپسی رتبه سوم را کسب کند. اسمیت اهداف تبلیغی را اینگونه جمع‌بندی کرد که اسناپل باید با زدودن غبارهای موجود بازار، خود را در غرب و شرق امریکا گسترش دهد. کمپانی در اواخر جولای با هدف تبلیغ، با هزینه 40 میلیون دلار، عرضه رایگان نوشابه نمونه را اجرا کرد و میلیون‌ها بطری آب میوه و چای یخ بدون در نظر گرفتن فصل کاری و یا هزینه، رایگان به مردم داد.
نتایج اقدامات اصلاحی 1996
متأسفانه عرضه رایگان نوشابه در تابستان تأسف بار بود. این حرکت نه تنها سبب گسترش بازار اسناپل در ماههای مهم تابستان نشده بلکه افت فروش معادل 14 درصد چای و یا 15 درصدآب میوه مشکل اسناپل را دو چندان ساخت. در این ضمن، فروش چای صنعتی 4درصد و آب میوه صنعتی نیز 5درصد در تابستان خنک شمال شرقی آمریکا، کاهش یافت.
رسانه‌ها ضمن تحلیل حرکتهای اسناپل،ابعاد دیگر اشتباهات را روشن ساختند. یکی از انتقادها متوجه کنسرتی در نیوجرسی بود که در آن نوشابه اسناپل در قوطی‌های 16 اونسی در فاصله 20 فوتی در ورودی محلی عرضه می‌شد، که در بالای آن تابلوی ممنوعیت صرف نوشابه نصب شده بود. در نتیجه اکثر گیرندگان نوشابه، بدون اینکه طعم نوشابه را تست کنند مجبور بودند که آن‌را دور بیاندازند.
باوجود کامیابی در گاتوراد، اعتبار اسمیت شدیداً در اسناپل لطمه دید. در جریان یک کنفرانس، تحلیل‌گران اقتصادی او را از بابت پرداخت 7/1 میلیارد دلار به یک شرکت نوشابه‌سازی که 600 میلیون دلار ارزش داشت شدیداً به باد انتقاد گرفتند. او به‌علت فشار زیاد از ریاست کمپانی کنار رفت و به جای او فیلیپ مارینو نشست. برکناری او بیشتر به‌لحاظ غفلت او در تعیین قیمت خرید آن تلقی گردید
استقامت
تا اوایل 1997 اسمیت برگ از اصلاح اسناپل مأیوس نبود. کواکر اعلام کرد که طرح تبلیغی 15 میلیون دلاری برای اعتلای وضعیت اسناپل در عرضه نوشابه‌های رژیمی در نظر گرفته است که از اول سال نو که مشتریان بالقوه دوران تعطیلات پایان سال را سپری می کنند و رقبا نیز آمادگی تبلیغ برای نوشابه در هوای خنک ندارند، به‌مرحله اجرا درمی‌آید. محور این طرح تبلیغی «فرار از طعم» بود که در جریان مسابقات آن برای 50 نفر اول جایزه مسافرت به سواحل تازه نوسازی شده کمپانی اعطاء شد.
اگر این طرح تبلیغی، با موفقیت انجام می‌شد، نتایج آن باید در دوره بهار ظاهر می‌گشت.
در 27 مارس 1997 اسمیت نهایتاً از تلاش برای اصلاح وضع، مأیوس شد و تصمیم به فروش اسناپل بیمار گرفت. قیمت فروش بطور وحشتناک پائین یعنی 300 میلیون دلار تقریباً‌نصف 550 میلیون دلار ارزش قبلی اسناپل
بود که اسمیت آن‌را به 7/1 میلیارد دلار خریداری کرد. بدون شک کمپانی کواکر در حالت اجبار اسناپل زیان‌آور را فروخت. ولی چرا به این قیمت؟
در 24 آوریل 1997 وال استریت ژورنال گزارش داد که کواکر از بابت عملیات اسناپل، با زیانی معادل 11/1 میلیارد دلار در سه ماهه روبرو شده است. به همین علت اسمیت برکنار شد. برای سرمایه‌گذاران زیادی با توجه به شرایط، این سوال مطرح شد که چرا اسمیت زودتر کنار گذاشته نشد.
تحلیل
بدون شک در شرایط افت تقاضای محصول، نارسایی‌های توزیع و ضعف تبلیغات، مبلغی که برای خرید اسناپل صرف شد، خیلی زیاد بود. اسمیت با این دلیل که او قبلاً گاتوراد را که ارزش آن فقط 90 میلیون دلار بود به 328 میلیون دلار خریداری کرده و ارزش آن‌را پس از سود ده کردن به 7/1 میلیارد دلار رسانده بود، گام در این معامله گذاشت. به نظر او دلیلی وجود نداشت که او همان تجربه را این بار در اسناپل نتواند پیاده کند. یکی از اشتباهات اسمیت این بود که از افراد خود نخواست، از ابتدا سازگاری عملیات گاتوراد و اسناپل را بررسی کنند. بنابراین تعجب‌آور نیست که بعد از انجام معامله، عدم سازگاری سیستم‌های تولید و توزیع، ظاهر شود و مشکلات بعدی بروز کند. از دیدگاه سهامداران قبل از تصمیم به انجام خرید و یا پرداخت 7/1 میلیارد دلار می‌بایست برنامه ریزی لازم انجام می‌شد، در صورتی‌که هر حرکت در جهت معامله بر اساس ذکاوت و ذهنیت فردی انجام گرفت و رعایت جنبه‌های مدیریتی مغفول واقع شد.
وضعیت اسفبار سال 1995 و متعاقباً عملکرد سال 1996 روشن کرد که اسمیت در تقابل با مشکل و فرایند تصمیم‌گیری به چرخه اشتباه پلکانی دچار شده است که در آن یک مدیر ضمن قادر نبودن به ترک صحنه، منابع را صرف اقداماتی می‌کند که عملاً کارایی ندارند.کواکر در مورد امر مهم سازگاری عملیات طرف مقابل بررسی عمیق نکرد و صرفاً به اتکای تشابه عناوین محصول، سازگاری را فرض شده تلقی کرد.
استقامت تا کی ؟
ما کسانی را که در مقابل ناملایمات استقامت می‌کنند، تحسین می‌کنیم. برای دانش‌آموزی که تحصیلات او به لحاظ وضعیت خانوادگی و ضرورت کار 10 سال و یا بیشتر طول می‌کشد، یا ورزشکاری که ناامید نمی‌شود. نویسنده‌ای که با وجود رد شدن درخواست چاپ کتابش، به تلاش خود ادامه می‌دهد جای تحسین وجود دارد. ولی این سوال مطرح می‌شود در مقابل موارد بازدارنده و یا ذهنیتهای غیر واقعی تا چه میزان باید استقامت داشت؟ آیا صلاح نیست که تلاشها در جهت دیگر تمرکز یابد؟ در اینجا یک خط ظریف بین استقامت و کوشش بی‌فایده وجود دارد. به نظر پیتر دراکر چون وضعیت و شرایط حاکم متغیر و متنوع هستند، نمی‌توان موضوع استقامت و یا کوشش بی‌فایده را فرمولی کرد. ولی هرگاه تلاشی منجر به شکست شود، شاید زمان آن رسیده است که موضوع آن ختم شود.
تبلیغات
