موردکاوی (20): می تاگ؛ ضررهای رها کردن یک شعبه خارجی
چکیده
متن
در جریان یک اشتباه باورنکردنی، شعبه خارجی میتاگ در انگلستان ماجرای وحشتناکی را ناشی از مدیریت غیرمتمرکز به‌وجود آورد. این ماجرا را میتوان ثمره تفویض اختیار و نتایج آن دانست.
در اوت 2991 شعبه میتاگ مربوط به کمپانی هوور به‌منظور تبلیغ فروش اعلام کرد، که هر کس در انگلستان از محصولات هوور بیش از 001 پوند (حدود 051 دلار) خریداری کند، قبل از ژانویه 3991 دو فقره بلیط رفت و برگشت رایگان به هر شهر اروپا جایزه میگیرد و برای خرید محصولات هوور به ارزش 052 پوند و یا بیشتر دو بلیط رفت و برگشت به نیویورک و یا اورلاندو دریافت میدارد.
وسوسه خرید اوج گرفت و مشتریان حساب کردند که ارزش بلیط، به‌مراتب بیشتر از قیمت اشیا خانگی است که آنها خرید میکنند. هزار بریتانیایی برای خرید اشیاء جایزه‌دار ساخت کمپانی هوور هجوم آوردند. اشیای خانگی و دستگاههای جاروبرقی موجود در انبارها خالی شد و کارخانه موجود در اسکاتلند که جارو برقی تولید میکرد برنامه تولید 42ساعته و 7 روز در هفته توأم با اضافه کاری برای کارگران را به‌مرحله اجرا درآورد.
هوور هرگز انتظار نداشت که بیش از 05 هزار نفر برای خرید محصولات آنها مراجعه کنند. تخمین زده می‌شد که فقط چندین نفر واجد تمام شرایط برای دریافت بلیط رایگان رفت ـ برگشت پیدا شود. ولی بیش از 002 هزار نفر در خرید استثنایی، شرکت کردند که تعداد زیادی از آنها واجد شرایط برای دریافت جایزه بودند. یک سازمان و کاغذ بازی حجیم برای سازماندهی پروازهای برندگان ایجاد شد و تا نیمه آوریل توانست پرواز فقط 0006 نفر را هماهنگ کند. هزاران نفر دیگر یا بلیط دریافت نکردند و یا برای آنها امکان پرواز در موعد مناسب فراهم نبود و یا این که ماهها بدون پاسخ در انتظار باقی ماندند.
هوور تیم خاصی را مامور کرد که بدون تخریب بیشتر روابط با مشتریان، مشکل را حل نماید . آنها بعد از بررسی اعلام کردند که مطمئن نیستند که تمام خریداران بتوانند بلیط رایگان دریافت دارند. تبلیغات بدون حساب باعث رکود مالی میتاگ شد.
تذکر ویژه
آیا باید از رویه سرفروشی ( Loss Leader) استفاده کرد؟
یکی از شیوه‌های رایج به‌منظور بالابردن میزان فروش استفاده از سرفروشی است. در این روش بعضی از کالاها به قیمت خیلی پایین و در بعضی موارد کمتر از هزینه تمام شده برای جذب و جلب مشتری عرضه می‌شود. منطق بهـره‌گیری از این رویه این است که مشتری در هنگام مراجعه به خرید کالا به قیمت ارزان، کالاهای دیگر با قیمت عـادی را می خرد. در نتیجه سـود حاصله از فـروش کـالاهای عادی، زیان کالای سرفروش را می پوشـاند. پـارهای اعتقـاد دارند که اسـتفاده از این روش بیمعنی است زیرا شـرکت با نقض اصل واقعی یعنی کسب سود، "فروش" را میخرد.
هـوور انگلستان در محاسبات خود دچار اشتباه شد. در نتیجه شـرکت به‌علت اکراه مشتریان به خرید سایر کالاها، به‌ازای هر فـروش، متحمل زیان شده و میزان آن چندین برابر شد. به‌طورکلی میتـوان گفت که این ایده از همان ابتدا نـاپخته بود زیرا از دو شـرط اصلی آن یعنی توسعه فروش به سـایر کـالاهای دیگر و محدود کردن میزان زیان غفلت شده بود.
سوابق میتاگ
میتاگ یک شرکت با سابقه صد ساله است. فعالیت اصلی آن در سال 3981ساخت ملحقات دستگاه خرمنکوب بود. در سال 7091 شرکت به شهر کوچک «یودا نیوتن» انتقال و تولید دستگاه لباسشویی از نوع چرخشی را آغاز کرد. در دهه 0391 نصب قلکهای سکهای اختراع و باعث رونق این شرکت شد. لباسشویی با قلکهای سکهای در اواخر دهه 0591 و اوایل دهه 0691 در ایالات متحده سریعا گسترش یافت. درسال 5791 میتاگ با عرضه دستگاه جدید با مزیت صرفهجویی در مصرف انرژی بازار خود را نوسازی کرد.
تعمیرکار تنها
میتاگ برای سالها به‌عنوان سازنده دستگاههای لباسشویی و خشککنهای با کیفیت بالا شهرت داشت. در تبلیغ محصول، تعمیرکاری نشان داده می‌شود که به‌علت خراب نشدن محصولات میتاگ از تنهایی عزا میگرفت. نتیجه این تنهایی تعمیرکار، حسن شهرت محصولات میتاگ و بالارفتن قیمت آن بود. یکی از رقبا ادعا داشت که هزینه ساخت دستگاه آنها با ما برابر است، اما آنها 001 دلار بیشتر را به‌خاطر حسن شهرت میگیرند.
در مورد شکست بازار انگلستان چه کسی مقصراست ؟
مدیریت عالی هوور صاحب سهام می تاگ مقصر است زیرا افسار آن را رها کرده و اجازه داد مستقلاً با حداقل محدودیت فعالیت نماید. به هرحال مدیران اجرایی در اداره مرکزی می‌بایستی در بطن جریانات قرار میگرفتند. در
این راستا اعتماد زیاد به مدیران محلی گمراهکننده بود. مدیریت شرکت در شعبه انگلستان از نظر دستورالعملهای اجرایی، خیلی افسارگسیخته و خارج از کنترل بود. در نتیجه به کمپانی مادر 05 میلیون دلار هزینه تحمیل شد، و کلیه مشکلات در شرایط بدون هشدار قبلی بروز کرد.ضمنا مدیران شعبه انگلستان در برنامهریزی برای فروش خطا کردند. آنها میزان تقاضا و تعداد واجدان شرایط برای اخذ جایزه را کم پیشبینی کرده و در عقد قرارداد با آژانس مسافرتی اشتباه کردند. در این ماجرا هزینه مسافرت با آژانس، به‌مراتب بیشتر از بهای لوازم خانگی است. درک این موضوع ساده، به آموزههای خاص نیاز ندارد. در نتیجه محاسبه اشتباه، بیش از 002 هزار نفر برای خرید هجوم آوردند تا از جوایز آن بهرهمند شوند.
مدیریت هوور می‌بایستی به هرحال متوجه این گونه فروشهای پرهزینه می‌شد. آیا این موضوع یک اشتباه ساده در محاسبه است و یا ساده لوحی مدیران و کارکنان آنها؟
مشکل فروش، چگونه قابل پرهیز بود.؟
مشکل بزرگ ناشی از قیمت را میتوان بدون خدشهدار کردن ایده کلی آن حل کرد. تحلیل هزینه ـ مزیت دو وجه صرف هزینه برای کسب یک مزیت، نظیر افزایش فروش را نشان میدهد. برای درک این موضوع به تابلوی زیر رجوع نمایید.
تابلوی اطلاعات توضیحی
تحلیل هزینه ـ مزیت
تحلیل هزینه ـ مزیت مقایسه هدفمند هزینه انجام یک کار و مزیتهای ناشی از آن است. هرگاه مزیت انجام یک کار از هزینههای آن تجاوز نماید، تصمیم به انجام آن گرفته می‌شود. سادهترین روش برای انجام چنین تحلیل، تبدیل هزینهها و مزیتها به دلار و مقایسه آن با همدیگر است.
تحلیل هزینه ـ مزیت به‌طـور گسترده توسط وزارت دفاع کشورها برای ارزیـابی گزینههای مختلف انواع سیستمهای سلاح به کار برده می‌شود. در سالهای اخیر کاربرد تحلیل هزینه ـ مزیت در رابطه با معیـارهای محیط زیست و یا استانـداردهـای ایمنی نیز به کار رفته است. به عنوان مثال تحلیل هزینه ـ مزیت میتواند برای تعیین ارزش اجتماعی صرف X میلیون دلار برای نیل به استانداردهـای هـوا و یا آب تمیز به کار رود.
اکثر تجارتها مرهون تحلیل هزینه ـ مزیت در رابطه با تحلیل داده ها و ستاندهها برای گزینههای مختلف هستند.
در تجـارت. انجام این گونه تحلیل، با هزینه و مزیتهای کمی انجام میپذیرد ولی در پارهای مـوارد ورودیها، دارای طیف وسیع و غیر کمی است لذا پیشنهاد می‌شود که در این گونه موارد، معیارهای زیر مورد توجه واقع شود:
هزینه: هزینههای اجرای گزینهها شامل سرمایهگذاری مستقیم و ابعاد منفی آن کدامند؟
مزایا: مزایای استفاده از گزینهها برای رفع نارساییها و استفاده از فرصتها کدامند؟
زمان: در چه زمانی بازتابهای مثبت و مزیت ها ظاهر خواهد شد؟
قابلیت پذیرش: تا چه حد گزینهها توسط افراد دست اندرکار پذیرفته می‌شود؟
جنبه اخلاقی: از نظر سهامداران وجه اخلاقی گزینهها تاچه حد پذیرفتنی هستند؟
شما چه نمـرهای به تحلیل هزینه ـ مزیت طرح هوور در رابطه با بلیط رایگان، با فرض 5000 نفر واجد شرایط میدهید؟ 20هزار نفر واجد شرایط ؟ 100هزار نفر ؟ 500 هزار نفر ؟
نظرتان در رابطه با نرخ های متفاوت چیست؟
چه میتوان یادگرفت ؟
در شعبههای خارجی از شلکردن بیشتر افسارمدیریت و فداکردن کنترلها خودداری نمایید. گرچه در جریان تمرکززدایی، تفویض اختیارات به سطوح پایین از نظر اعتلای انگیزه و توسعه مدیریت در قیاس با تمرکزگرایی دارای نتایج مثبت‌تری است. ولی در حالت افراطی دادن اختیارات بیحد و حصر در تصمیمگیری به مدیران شعبههای خارجی میتواند به نتایج شوم ختم شده و اداره مرکزی را به سلب چنین اختیاراتی وادار نماید. تفویض‌های بدون حساب سبب لوث شدن معیارهای عمومی در تعیین اهداف شده و احتمالاً به رفتارهای غیراخلاقی منجر می‌شود.
شلکردن کنترلها در رابطه با شعبههای خارجی غیرمعمول نیست. زیرا فرض می‌شود که مدیران موجود در آنها، قبل از این به‌خوبی کار میکردند و دارای تجربه دست اول نسبت به محیط و مسائل اجرایی هستند. به هر صورت باید در واگذاری آزادی عمل به این مدیران بویژه در شرایط ناموفق بودن فعالیتها، حد و مرزی را رعایت کرد. در واقعه میتاگ، در شعبه انگلستان خود هر سال ضرر میداد، بنابراین شرط احتیاط ایجاب میکرد که تمرکززدائی کمتر و کنترلهای بیشتر اعمال شود.
در تصمیمگیری، همواره بدترین سناریو را مدنظر قرار دهید. درباره مطلوبیت مثبتاندیشی، اعتماد و خوشبینی در زندگی شخصی، ورزش و یا تجارت، اندرزهای زیادی وجود دارد. ولی در میدان عمل برای پرهیز از نتایج وخیم در اداره شرکت، باید احتیاط را پیشه کرده و از تصمیم عجولانه پرهیز کرد. بدون شک هرگونه توصیه مبنی بر افزایش عرضه فروش از جذابیت برخوردار است ولی پذیرفتن هر عرضه جذاب، منطقی نیست؟
در هنگام سرفروشی برای زیان حدی معین کنید. همان طوری که قبلا شرح داده شد، سرفروشی به شیوهای از عرضه کالا اطلاق می‌شود که در آن کالایی برای تبلیغ فروش به زیر قیمت فروخته می‌شود. در این روش شرکت به ازای هر فروش ضرری را متحمل می‌شود. برای یک فروشنده جزء، سقف این ضرر باید محدود شود. اما در مورد هوور انگلستان این محدودیت وجود نداشت. در روش "سرفروشی" باید میزان فروش جاروبرقی به 001 و یا 0001 دستگاه در هفته اول محدود می‌شد که نشد.
تحلیل هزینه ـ مزیت را فراموش نکنید. مدیران برای اخذ تصمیمهای مهم باید از تحلیل هزینه ـ مزیت استفاده کنند. این ابزار آنها را وادار میسازد که هزینه و مزایا را طی جداول، برای اقدامات مختلف به دست آورند. ممکن است آنها در جریان این تحلیل دریابند که مزیتهای نامطمئن برای حرکت مورد نظر وجود دارد، لذا قبل از هرگونه اقدام از آن پرهیز نمایند.
بدون شک کاربرد منظم تحلیل هزینه ـ مزیت، مدیریت را برای اخذ تصمیمات مناسبتر، تواناتر میسازد. اگرچه بعضی از مزیتها از حالت قضاوتی برخوردار هستند ولی کاربرد این تحلیل، مدیران را مجبور میسازد که به گزینههای مختلف و نتایج آن به‌صورت دقیق توجه نمایند. در جریان تصمیمات مهم، اخذ اطلاعات از افراد مختلف، قدرت تحلیل بیشتری فراهم میسازد.
در اوت 2991 شعبه میتاگ مربوط به کمپانی هوور به‌منظور تبلیغ فروش اعلام کرد، که هر کس در انگلستان از محصولات هوور بیش از 001 پوند (حدود 051 دلار) خریداری کند، قبل از ژانویه 3991 دو فقره بلیط رفت و برگشت رایگان به هر شهر اروپا جایزه میگیرد و برای خرید محصولات هوور به ارزش 052 پوند و یا بیشتر دو بلیط رفت و برگشت به نیویورک و یا اورلاندو دریافت میدارد.
وسوسه خرید اوج گرفت و مشتریان حساب کردند که ارزش بلیط، به‌مراتب بیشتر از قیمت اشیا خانگی است که آنها خرید میکنند. هزار بریتانیایی برای خرید اشیاء جایزه‌دار ساخت کمپانی هوور هجوم آوردند. اشیای خانگی و دستگاههای جاروبرقی موجود در انبارها خالی شد و کارخانه موجود در اسکاتلند که جارو برقی تولید میکرد برنامه تولید 42ساعته و 7 روز در هفته توأم با اضافه کاری برای کارگران را به‌مرحله اجرا درآورد.
هوور هرگز انتظار نداشت که بیش از 05 هزار نفر برای خرید محصولات آنها مراجعه کنند. تخمین زده می‌شد که فقط چندین نفر واجد تمام شرایط برای دریافت بلیط رایگان رفت ـ برگشت پیدا شود. ولی بیش از 002 هزار نفر در خرید استثنایی، شرکت کردند که تعداد زیادی از آنها واجد شرایط برای دریافت جایزه بودند. یک سازمان و کاغذ بازی حجیم برای سازماندهی پروازهای برندگان ایجاد شد و تا نیمه آوریل توانست پرواز فقط 0006 نفر را هماهنگ کند. هزاران نفر دیگر یا بلیط دریافت نکردند و یا برای آنها امکان پرواز در موعد مناسب فراهم نبود و یا این که ماهها بدون پاسخ در انتظار باقی ماندند.
هوور تیم خاصی را مامور کرد که بدون تخریب بیشتر روابط با مشتریان، مشکل را حل نماید . آنها بعد از بررسی اعلام کردند که مطمئن نیستند که تمام خریداران بتوانند بلیط رایگان دریافت دارند. تبلیغات بدون حساب باعث رکود مالی میتاگ شد.
تذکر ویژه
آیا باید از رویه سرفروشی ( Loss Leader) استفاده کرد؟
یکی از شیوه‌های رایج به‌منظور بالابردن میزان فروش استفاده از سرفروشی است. در این روش بعضی از کالاها به قیمت خیلی پایین و در بعضی موارد کمتر از هزینه تمام شده برای جذب و جلب مشتری عرضه می‌شود. منطق بهـره‌گیری از این رویه این است که مشتری در هنگام مراجعه به خرید کالا به قیمت ارزان، کالاهای دیگر با قیمت عـادی را می خرد. در نتیجه سـود حاصله از فـروش کـالاهای عادی، زیان کالای سرفروش را می پوشـاند. پـارهای اعتقـاد دارند که اسـتفاده از این روش بیمعنی است زیرا شـرکت با نقض اصل واقعی یعنی کسب سود، "فروش" را میخرد.
هـوور انگلستان در محاسبات خود دچار اشتباه شد. در نتیجه شـرکت به‌علت اکراه مشتریان به خرید سایر کالاها، به‌ازای هر فـروش، متحمل زیان شده و میزان آن چندین برابر شد. به‌طورکلی میتـوان گفت که این ایده از همان ابتدا نـاپخته بود زیرا از دو شـرط اصلی آن یعنی توسعه فروش به سـایر کـالاهای دیگر و محدود کردن میزان زیان غفلت شده بود.
سوابق میتاگ
میتاگ یک شرکت با سابقه صد ساله است. فعالیت اصلی آن در سال 3981ساخت ملحقات دستگاه خرمنکوب بود. در سال 7091 شرکت به شهر کوچک «یودا نیوتن» انتقال و تولید دستگاه لباسشویی از نوع چرخشی را آغاز کرد. در دهه 0391 نصب قلکهای سکهای اختراع و باعث رونق این شرکت شد. لباسشویی با قلکهای سکهای در اواخر دهه 0591 و اوایل دهه 0691 در ایالات متحده سریعا گسترش یافت. درسال 5791 میتاگ با عرضه دستگاه جدید با مزیت صرفهجویی در مصرف انرژی بازار خود را نوسازی کرد.
تعمیرکار تنها
میتاگ برای سالها به‌عنوان سازنده دستگاههای لباسشویی و خشککنهای با کیفیت بالا شهرت داشت. در تبلیغ محصول، تعمیرکاری نشان داده می‌شود که به‌علت خراب نشدن محصولات میتاگ از تنهایی عزا میگرفت. نتیجه این تنهایی تعمیرکار، حسن شهرت محصولات میتاگ و بالارفتن قیمت آن بود. یکی از رقبا ادعا داشت که هزینه ساخت دستگاه آنها با ما برابر است، اما آنها 001 دلار بیشتر را به‌خاطر حسن شهرت میگیرند.
در مورد شکست بازار انگلستان چه کسی مقصراست ؟
مدیریت عالی هوور صاحب سهام می تاگ مقصر است زیرا افسار آن را رها کرده و اجازه داد مستقلاً با حداقل محدودیت فعالیت نماید. به هرحال مدیران اجرایی در اداره مرکزی می‌بایستی در بطن جریانات قرار میگرفتند. در
این راستا اعتماد زیاد به مدیران محلی گمراهکننده بود. مدیریت شرکت در شعبه انگلستان از نظر دستورالعملهای اجرایی، خیلی افسارگسیخته و خارج از کنترل بود. در نتیجه به کمپانی مادر 05 میلیون دلار هزینه تحمیل شد، و کلیه مشکلات در شرایط بدون هشدار قبلی بروز کرد.ضمنا مدیران شعبه انگلستان در برنامهریزی برای فروش خطا کردند. آنها میزان تقاضا و تعداد واجدان شرایط برای اخذ جایزه را کم پیشبینی کرده و در عقد قرارداد با آژانس مسافرتی اشتباه کردند. در این ماجرا هزینه مسافرت با آژانس، به‌مراتب بیشتر از بهای لوازم خانگی است. درک این موضوع ساده، به آموزههای خاص نیاز ندارد. در نتیجه محاسبه اشتباه، بیش از 002 هزار نفر برای خرید هجوم آوردند تا از جوایز آن بهرهمند شوند.
مدیریت هوور می‌بایستی به هرحال متوجه این گونه فروشهای پرهزینه می‌شد. آیا این موضوع یک اشتباه ساده در محاسبه است و یا ساده لوحی مدیران و کارکنان آنها؟
مشکل فروش، چگونه قابل پرهیز بود.؟
مشکل بزرگ ناشی از قیمت را میتوان بدون خدشهدار کردن ایده کلی آن حل کرد. تحلیل هزینه ـ مزیت دو وجه صرف هزینه برای کسب یک مزیت، نظیر افزایش فروش را نشان میدهد. برای درک این موضوع به تابلوی زیر رجوع نمایید.
تابلوی اطلاعات توضیحی
تحلیل هزینه ـ مزیت
تحلیل هزینه ـ مزیت مقایسه هدفمند هزینه انجام یک کار و مزیتهای ناشی از آن است. هرگاه مزیت انجام یک کار از هزینههای آن تجاوز نماید، تصمیم به انجام آن گرفته می‌شود. سادهترین روش برای انجام چنین تحلیل، تبدیل هزینهها و مزیتها به دلار و مقایسه آن با همدیگر است.
تحلیل هزینه ـ مزیت به‌طـور گسترده توسط وزارت دفاع کشورها برای ارزیـابی گزینههای مختلف انواع سیستمهای سلاح به کار برده می‌شود. در سالهای اخیر کاربرد تحلیل هزینه ـ مزیت در رابطه با معیـارهای محیط زیست و یا استانـداردهـای ایمنی نیز به کار رفته است. به عنوان مثال تحلیل هزینه ـ مزیت میتواند برای تعیین ارزش اجتماعی صرف X میلیون دلار برای نیل به استانداردهـای هـوا و یا آب تمیز به کار رود.
اکثر تجارتها مرهون تحلیل هزینه ـ مزیت در رابطه با تحلیل داده ها و ستاندهها برای گزینههای مختلف هستند.
در تجـارت. انجام این گونه تحلیل، با هزینه و مزیتهای کمی انجام میپذیرد ولی در پارهای مـوارد ورودیها، دارای طیف وسیع و غیر کمی است لذا پیشنهاد می‌شود که در این گونه موارد، معیارهای زیر مورد توجه واقع شود:
هزینه: هزینههای اجرای گزینهها شامل سرمایهگذاری مستقیم و ابعاد منفی آن کدامند؟
مزایا: مزایای استفاده از گزینهها برای رفع نارساییها و استفاده از فرصتها کدامند؟
زمان: در چه زمانی بازتابهای مثبت و مزیت ها ظاهر خواهد شد؟
قابلیت پذیرش: تا چه حد گزینهها توسط افراد دست اندرکار پذیرفته می‌شود؟
جنبه اخلاقی: از نظر سهامداران وجه اخلاقی گزینهها تاچه حد پذیرفتنی هستند؟
شما چه نمـرهای به تحلیل هزینه ـ مزیت طرح هوور در رابطه با بلیط رایگان، با فرض 5000 نفر واجد شرایط میدهید؟ 20هزار نفر واجد شرایط ؟ 100هزار نفر ؟ 500 هزار نفر ؟
نظرتان در رابطه با نرخ های متفاوت چیست؟
چه میتوان یادگرفت ؟
در شعبههای خارجی از شلکردن بیشتر افسارمدیریت و فداکردن کنترلها خودداری نمایید. گرچه در جریان تمرکززدایی، تفویض اختیارات به سطوح پایین از نظر اعتلای انگیزه و توسعه مدیریت در قیاس با تمرکزگرایی دارای نتایج مثبت‌تری است. ولی در حالت افراطی دادن اختیارات بیحد و حصر در تصمیمگیری به مدیران شعبههای خارجی میتواند به نتایج شوم ختم شده و اداره مرکزی را به سلب چنین اختیاراتی وادار نماید. تفویض‌های بدون حساب سبب لوث شدن معیارهای عمومی در تعیین اهداف شده و احتمالاً به رفتارهای غیراخلاقی منجر می‌شود.
شلکردن کنترلها در رابطه با شعبههای خارجی غیرمعمول نیست. زیرا فرض می‌شود که مدیران موجود در آنها، قبل از این به‌خوبی کار میکردند و دارای تجربه دست اول نسبت به محیط و مسائل اجرایی هستند. به هر صورت باید در واگذاری آزادی عمل به این مدیران بویژه در شرایط ناموفق بودن فعالیتها، حد و مرزی را رعایت کرد. در واقعه میتاگ، در شعبه انگلستان خود هر سال ضرر میداد، بنابراین شرط احتیاط ایجاب میکرد که تمرکززدائی کمتر و کنترلهای بیشتر اعمال شود.
در تصمیمگیری، همواره بدترین سناریو را مدنظر قرار دهید. درباره مطلوبیت مثبتاندیشی، اعتماد و خوشبینی در زندگی شخصی، ورزش و یا تجارت، اندرزهای زیادی وجود دارد. ولی در میدان عمل برای پرهیز از نتایج وخیم در اداره شرکت، باید احتیاط را پیشه کرده و از تصمیم عجولانه پرهیز کرد. بدون شک هرگونه توصیه مبنی بر افزایش عرضه فروش از جذابیت برخوردار است ولی پذیرفتن هر عرضه جذاب، منطقی نیست؟
در هنگام سرفروشی برای زیان حدی معین کنید. همان طوری که قبلا شرح داده شد، سرفروشی به شیوهای از عرضه کالا اطلاق می‌شود که در آن کالایی برای تبلیغ فروش به زیر قیمت فروخته می‌شود. در این روش شرکت به ازای هر فروش ضرری را متحمل می‌شود. برای یک فروشنده جزء، سقف این ضرر باید محدود شود. اما در مورد هوور انگلستان این محدودیت وجود نداشت. در روش "سرفروشی" باید میزان فروش جاروبرقی به 001 و یا 0001 دستگاه در هفته اول محدود می‌شد که نشد.
تحلیل هزینه ـ مزیت را فراموش نکنید. مدیران برای اخذ تصمیمهای مهم باید از تحلیل هزینه ـ مزیت استفاده کنند. این ابزار آنها را وادار میسازد که هزینه و مزایا را طی جداول، برای اقدامات مختلف به دست آورند. ممکن است آنها در جریان این تحلیل دریابند که مزیتهای نامطمئن برای حرکت مورد نظر وجود دارد، لذا قبل از هرگونه اقدام از آن پرهیز نمایند.
بدون شک کاربرد منظم تحلیل هزینه ـ مزیت، مدیریت را برای اخذ تصمیمات مناسبتر، تواناتر میسازد. اگرچه بعضی از مزیتها از حالت قضاوتی برخوردار هستند ولی کاربرد این تحلیل، مدیران را مجبور میسازد که به گزینههای مختلف و نتایج آن به‌صورت دقیق توجه نمایند. در جریان تصمیمات مهم، اخذ اطلاعات از افراد مختلف، قدرت تحلیل بیشتری فراهم میسازد.
تبلیغات
