مدیریت دانلپ در «اسکات» و «سان بیم»

آلبرت جی . دانلپ (ALBERT J. DUNLAP ): در محله فقیرنشین «هوبوکین» بزرگ شد . این فرزند چوپان آرزو داشت چیزی برای خود بسازد . در مدرسه فوتبال بازی می کرد و از وست پوینت به عنوان چترباز فارغ التحصیل شد و در مدت کوتاهی به سرعت عمل، صرفه‎جویی و سخت‎گیری شهرت یافت.
او در1983 ریاست شرکت لیلی تولیپ (Lily Tulip) سازنده لیوانهای کاغذی را به عهده گرفت که به خاطر بدهی زیاد درحال ورشکستگی بود. دانلپ سریعا فلسفه مدیریتی خودرا که به آن شهرت یافته بود به اجرا درآورد: هزینه ها را قطع و کارکنان اداره مرکزی را اخراج کرد و هواپیمای جت شرکت را فروخت . موقعی که او بعد از سه سال آنجا را ترک کرد، شرکت در بهترین موقعیت خود قرار داشت. در سال 1991 او به شرکت استرالیایی با بدهی سنگین رفت و طی دو سال با برخوردهای «اره‎ای» ضمن اصلاح وضع موجود و پرداخت بدهی، موقعیت آن را تثبیت کرد.
اکنون دانلپ در 56 سالگی در جریان بازسازیهای مختلف نزدیک به 100 میلیون دلار ثروت به دست آورده است. هیئت مدیره کاغذسازی اسکات او را برای اصلاح وضع شرکت استخدام و حتی خانه 2/3 میلیون دلاری او را در فلوریدا خریداری کردند.
کاغذسازی اسکات – شرکت بیمارونتایج دانلپ
کاغذسازی پرسابقه اسکات، در اوایل دهه 1990 با مشکلات زیادی مواجه شد . ارزش سهام شرکت از سال 1989 در جریان یک افت در سطح 61 سنت باقی ماند و در سال 1993 این شرکت معادل 277 میلیارد دلار زیان دید.
دانلپ مطابق با ویژگیهای شخصیتی‎اش بعد از انتصاب در 19 آوریل 1994 بلافاصله شروع به اقدام کرد و به منظور نشان دادن اعتماد به نفس خود مبلغ 2 میلیون دلار از پول خود را در کارخانه اسکات سرمایه‎گذاری کرد. بعد از چند ماه و متعاقب بالارفتن 30 درصد سهام شرکت، مجدداً 2 میلیون دلار دیگر سرمایه‎گذاری کرد.
دانلپ ساعاتی پس از انتصاب، سه نفر از همکاران سابق خود را در سمتهای بالای شرکت قرار داد و در روز دوم شروع به کار، کمیته مقتدر مدیریت را منحل و در روز سوم 9 نفر از 11 مدیر اجرایی رده بالا را اخراج کرد. در روز چهارم چهار قفسه مملو از طرحهای استراتژیک مدیریت سابق را دور ریخت. آیا چنین تغییرات بنیادی تندروی نیست؟ آیا تغییر نباید به تدریج و با انعطاف صورت پذیرد؟
در جلسه سالانه در ماه ژوئن درست پس از انتصاب دانلپ چهار هدف اصلی برای سال اول اعلام گردید. اول، او قول داد که داراییهای غیر استراتژیک را آزاد کند. دوم، تیم مدیریت اجرایی ایجاد کند. سوم، با تجدید ساختار عمومی، شرکت اسکات را دوباره به صحنه اصلی برگرداند و آخرین مورد اینکه برای بازاریابی محصولات اسکات در دنیا خط مشی و استراتژی جدید تدوین شود.
او برای تجدید ساختار شرکت،‌ بیش از 11 هزار شغل از کل 25 هزار و 900 شغل در سطح جهان، شامل 71 درصد کارکنان اداره مرکزی، 50 درصد کارمندان حقوق‎ بگیر و 20 درصد کارگران بخش تولید را حذف کرد. چنین تعدیلی اساسی نیروی انسانی، بدون شک در صرفه‎جویی و کاهش هزینه‎ها تأثیر دارد. آیا این عمل زیاده‎روی بود؟ آیا ممکن است چنین تعدیلی در بلند مدت نتایج زیانبار برای شرکت داشته باشد؟
دانلپ علاوه بر اخراج جمعی کارکنان، پیگیر کاهش سایر هزینه‎ها از قبیل واگذاری عملیات و خدمات به سایر شرکتها با هزینه کمتر، و انحلال قسمتهای مربوطه گردید. او در این راستا پیش‎بینی کرد که با تکمیل اصلاح ساختار، تا پایان سال، میزان صرفه‎جویی مورد انتظار به 340 میلیون دلار بالغ شود.
نتایج اقدامات دانلپ واقعاً جالب بود. درآمد در سه‎ ماهه دوم، معادل 71 درصد و در سه‎ ماهه سوم برابر 73 درصد افزایش یافت و به عنوان بهترین سه‎ ماهه، در چهار سال شرکت اسکات ثبت گردید. درآمد سه‎ ماهه چهارم، در مقایسه با آمار قبلی در سال 1993 برابر 159 درصد افزایش یافت، و سود خالص در طول سال برابر 82 درصد نسبت به سال قبل زیادتر شد. ارزش سهام از تاریخ 19 آوریل که دانلپ منصوب شده بود، بالاتر رفت و رتبه شرکت در بورس سهام نیویورک، جزو یک درصد کمپانی‎های اصلی، قرار گرفت.
هنوز پاره‎ای هزینه‎ها در سهم بازار تأثیر سوء داشت و در اولین سال منتهی به دوم آوریل 1995 میزان فروش کاغذهای حمام در بازارهای امریکا معادل یک درصد کاهش، و حوله‎های کاغذی نیز 2/5 درصد افزایش پیدا کرد.
در هفدهم ژوئیه 1995 تلاشهای دانلپ، کاغذسازی اسکات را چنان جذابیتی بخشید که کمپانی رقیب، آن را به مبلغ 36/7 میلیارد دلار خریدار کرد. و خود دانلپ نیز پاداش مناسبی که از مجموعه درآمدهای هفت شرکت قبلی او بیشتر بود، دریافت کرد.
چالش «سان بیم»
«سان بیم» سازنده دستگاههای مخلوط کن ، پتوی برقی و اجاق گاز است . خط تولید این محصولات دارای رشد کم و سود در حال کاهش بود . انتصاب دانلپ دراین شرکت به لحاظ شهرت او در دگرگونی و تحول موجب تعجب نگردید . در روز اول استخدام، ارزش سهام 50 در صد بالا رفت ودر نهایت به 30 دلار رسید . او مطابق روش خود ، نصف نیروی 12 هزار نفری را کنار گذاشت و تولید اثاثیه و تخت خواب را قطع کرد . او تمرکز خودرا به اجاق گاز ، دستگاه مرطوب کننده و لوازم آشپزخانه معطوف ساخت. در سال 1996 او 338 میلیون دلار را از بدهیهایش را تسویه کرد .
در سال 1997 به نظر می رسید که دانلپ اعجاز دیگری را به وجود آورده است . فروش با 22 درصد افزایش به 862/1 میلیارد دلاررسید و سود نیز از زیان 196 میلیون دلار سال قبل به 133 میلیون دلار بالغ شد . این وضع سبب گردید که ارزش هر سهم از 73/2 دلار زیان به 14/1 دلار سود برسد . در اکتبر 1997 تنها بعداز یک سال ،دانلپ اعلام کرد که مراحل تحول پایان یافته واو دنبال خریدار برای «سان بیم» است . سهامداران خوشحال بودند و ارزش سهم از 12 دلار در سال 1996 به 50 دلار افزایش یافت.
افتضاح 1998 ، وسقوط دانلپ
اولین سه ماهه سال 1998 وضعیت برعکس شد. فروش کاهش یافت و در اولین سه ماهه 6/44 میلیون دلار خارج از انتظار در دفاتر ثبت شد . ارزش سهام از 53 دلار به 25 دلار نزول کرد ودر نیمه تابستان به حد پائین 26/4 دلار رسید .دانلپ برای مقابله با رکود فروش تخفیف بیشتر منظور کرد وقول داد که بیش از یک سوم کارکنان کمپانی های خریداری شده را تعدیل کند.
بعد از پایان تعطیلات آخر هفته ، روز دوشنبه 15 ژوئن هیئت مدیره «سان بیم» پس از بررسیهای لازم به طور ناگهانی دانلپ را به دلیل عدم اطمینان به توانائی او برای اصلاح بلند مدت وضعیت شرکت ، اخراج کرد و متعاقبا برای او پرونده پیگرد حقوقی تشکیل داد.
چه می‎توان یاد گرفت؟
چه میزان باید برید؟ در اکثر مواقع، اخراج پرسنل لازم می‎نماید، اما به چه تعداد؟ پاسخ به این پرسشها همواره برای یک تحول موفق حائز اهمیت است. هرگاه فردی تمایل به تغییرات و یا آمادگی قبول آن را نداشته باشد، باید عرصه را ترک کند. افراد ضعیف و یا قسمتهای ناکارآمد نیز که نتوانند خود را تطبیق دهند باید برکنار گردند، ولی بهتر است تامل کرد و این کار را بعد از جمع‎آوری اطلاعات کافی و آگاهی از چراهای عملکرد ضعیف انجام داد.
چه میزان باید صبرکرد؟ اشتباه ممکن است در اثر اقدام قبل از آگاهی از تمام واقعیتها، و یا انتظار طولانی حاصل شود. اگر مدیر تغییرگرا هفته‎ها مسامحه کند، آن زمینه و نیروی روانی که برای تغییرات اساسی فراهم شده است، از بین می‎رود.
برنامه‎ریزی استراتژیک چه نقشی ایفا می‎کند؟ اقدامات اساسی بدون بررسی و برنامه‎ریزی به مرحله اجرا در نمی‎آیند. اما طرحهای استراتژیک معمولاً تغییرات را به تأخیر می‎اندازند زیرا موجب فرافکنی مسئولیت در نظام بوروکراسی می‎شوند. برنامه‎ریزی استراتژیک علی رغم جاذبه‎اش می‎تواند محمل مسامحه و فرار از سرزنش شود با این ادعا که «من فقط توصیه‎های استراتژیک را دنبال کردم».
اعتدال همواره بهترین است: درباره اعتدال، مطالب زیاد وجود دارد. البته وضعیت شرکت در این رابطه بسیار حائز اهمیت است. شرکتی که در لبه ورشکستگی است و قادر به پرداخت حقوق خود نیست به تعدیل اساسی نیاز دارد، ولی منطق حکم می کند اعتدال بیشتری به کار برده شود.
خانه تکانی دوره‎ای، سلامتی در رقابت را به وجود می‎آورد: برای ایجاد تحول در یک سازمان، تمام ابعاد کاری فعالیتهای جاری باید مورد بازنگری و ارزیابی قرار گیرد. محصولات ضعیف و قسمتهای فاقد کارآیی در صورت فقدان توجیهات کافی، حذف شوند. این بازنگریها ممکن است به توسعه محصولات دیگر و یا رشد قسمتها و یا تأمین خدمات مورد نظر مشتریان منجر شود.
کارکنان اداره مرکزی و شرح وظایف آنها باید از هر پنج سال یک بار از منظر بهره‎وری و اثربخشی مورد توجه قرار گرفته و اقدام قاطع در صورت نیاز به عمل آید. ممکن است در این راستا پاره‎ای تعدیلها لازم باشد که با انتقالهای مناسب بتوان مشکل را رفع کرد.