آب معدنی پریر؛ اداره ضعیف یک فاجعه

اوایل فوریه 1990، اولین خبر مبنی بر آلوده بودن بطریهای آب معدنی به مدیران کمپانی «پریر» (PERRIER) رسید. «رونالد دیویس» رئیس بخش آمریکائی کمپانی «پریر» دستور داد به موازات بررسی و اقدام اصلاحی، تمام بطریهای آب در سطح آمریکا جمع آوری شود. بعد از چند روز شریک فرانسوی «پریر» کلیه بطری‌های آب در اروپا را جمع آوری کرد.
گرچه واکنش فوری بحران، نشاندهنده تعهد کمپانی به مشتریان و احساس مسئولیت اجتماعی است ولی بررسی عمیق موضوع، بیان کننده اشتباه فاحش است
تاریخچه قبلی
در اواخر سال 1998 رونالد دیویس رئیس 43 ساله کمپانی «پریر» امریکا، دلایل موجهی برای خوشحالی داشت زیرا میزان فروش کمپانی در طول 10 سال از 40 به 80 میلیون دلار افزایش یافت و در سطح جهان از رشد 25 درصدی برخوردار بود. ضمنا او افتخار می‌کند که مجله فورچون در شماره ماه مه‌1989 «پریر» را جزو شش کمپانی برتر جهانی انتخاب کرد، که از دیدگاه نشریه در عرصه تجارت و شکستن سهم بازار غیر قابل رقابت هستند.
صنایع آب معدنی به ارزش 300 الی 1200 برابر بهای آب لوله کشی، سریع‌ترین رشد در صنعت نوشابه سازی را به خود اختصاص داد. «پریر» کنترل 24 درصد تجارت آب در امریکا را در اختیار داشت و در زمینه آب وارداتی و بطری سبز علی رغم رقابت فشرده صاحب 50 درصد سهم بازار بود. در دهه 1990 بیش از 20 کمپانی دیگر منجمله «پپسی‌» وارد عرضه رقابت در آب معدنی شدند ولی در قبال «پریر»، قادر به کسب سهم بازار نگردیدند. زیرا «دیویس» فارغ از تلاش رقبا، با تاکید روی سلامتی انسان که مورد اقبال عموم بود، به گسترش بازار ادامه داد.
جمع آوری آب در آمریکا
«دیویس» در جریان تهیه برنامه پنج ساله، اولین اخبار مبنی بر اینکه آزمایشگاهی در شمال کارولینا آثاری از ماده بنزن را در بطریهای «پریر» کشف کرده، دریافت کرد. او در همان روز یعنی نهم فوریه دستور داد که تمام بطریهای آب در سرتاسر امریکا جمع آوری شود.
مقامات کمپانی «پریر» در جریان اطلاع رسانی به گزارشگران اعلام کردند که آلودگی توسط یک کارمند در حین پاک کردن ماشین بطری پرکن خط تولید در آمریکا به وجود آمده است. متعاقبا اعلام گردید که مشکل ماشین مورد نظر رفع شده است. در جریان کنفرانس خبری، «دیویس» رئیس شرکت، پیش بینی کرد که «پریر» به لحاظ بروز مشکل، دو یا سه ماه ممکن است متوقف شود. آگاهان بازار اعلام کردند چنین غیبت طولانی برای «پریر» به عنوان پیشگام صنایع آب، ویران کننده است.
رقبا در غیبت «پریر» تلاش کردند که سهم بازار 2/2 میلیارد دلاری آن را تصاحب کنند «پپسی» در ژانویه 1990 محصول آزمایشی "H2OH!" و کمپانی «آدرلف کورز» آب معدنی کوهستانی را عرضه کرد.
در این شرایط، این ذهنیت برای مصرف کنندگان به وجود آمد که آیا ارزش دارد که آنها مبلغ زیادی برای آب معدنی بپردازند
فراخوان جهانی
چند روز بعد، اتفاق ناگوار دیگری افتاد. متعاقب افشای گزارش وجود بنزن در بطریهای آب آمریکا، مقامات کشورهای هلند و دانمارک نیز آلودگی بنزن را تائید و بدین ترتیب دستور جمع آوری کلیه بطریها در تمام کشورها صادر شد.
در جریان کنفرانس پاریس مقامات کمپانی برای اولین بار اذعان کردند که در خط تولید آب چشمه مقدار کمی بنزن به طور طبیعی ایجاد که توسط فیلترهای مخصوص، بنزن زدائی می شود. این خبر در تضاد آشکار با اعلامیه‌ها و اطلاعیه‌هائی بود که توسط کمپانی قبلا صادر و علت آلودگی را خطای یک کارمند در جریان تمیز کردن ماشین آلات خط تولید قلمداد کرده بود. یکی از مقامات از این هم فراتر رفت و اعلام کرد که آب معدنی چشمه فرانسه به طور طبیعی دارای چندین گاز منجمله بنزن است که باید زدوده شود.
کمپانی اصرار داشت که آب معدنی اصلی در فرانسه کاملا سالم است ولی تناقص در گفتارهای اخیر، تردیدهای جدی نسبت به صحت این حرفها و درجه آلودگی به وجود آورد. آیا بنزن به طور طبیعی ایجاد می‌شود؟ آیا این آلودگی توسط انسان به وجود آمده است؟ در این رابطه اگر انسان را منشا آلودگی می‌دانستند، تصمیم «رونالد دیویس» برای جمع‌آوری 70 میلیون بطری آب معدنی خیلی سریع اتخاذ شد زیرا حتی مقامات بهداشتی امریکا و فرانسه میزان آلودگی بنزن در بطریها را در حد ناچیز و بی‌خطر اعلام کرده بودند. ولی علی رغم نظر مقامات بهداشتی، این موضوع برای پرستیژ «پریر» گران تمام شد. زیرا این کمپانی در تبلیغات خود، روی عنصر خلوص و سلامتی آب تاکید زیاد داشت و افشای آلودگی، این موضع را ثابت کرد که آب معدنی «پریر» فقط از آب لوله کشی سالم‌تر است.
بازگشت
تا اواسط ژوئیه طول کشید که تا پریر بعد از 5 ماه به طور گسترده به بازار آمریکا باز گردد. «دیویس» هنوز مطمئن بود که میزان فروش تا پایان 1991 به 85 درصد خواهد رسید. در این رابطه او بیشتر نگران کمبود عرضه در مقابل افزایش تقاضا و محدودیت آب معدنی چشمه فرانسه بود. اطمینان خاطر دیویس از پایداری تقاضا و نفوذ قبلی او در نزد عاملان توزیع عمده سابق ناشی می‌شد. او اعتقاد داشت که عرضه محصول جدید به اتکای حسن شهرت قبلی، سایر محصول‌های مشابه را سریعاً از سوپر مارکت‌ها کنار خواهد زد.
در فرایند بازگشت، بودجه بازاریابی از 6 به 25 میلیون دلار در سال 1990 افزایش یافت که 16 میلیون دلار آن سهم آگهی فروش بود. در این راستا استراتژی تخفیف مناسب شامل خرید دو عدد و دریافت یک عدد رایگان و کاهش قیمت از 19/1 به 99/0 دلار در سطح سوپرمارکت‌ها تهیه گردید.
نتایج
در اواخر 1990 مشخص گردید که بر خلاف امیدواری «دیویس»، کمپانی «پریر» قادر به تصاحب سریع سهم بازار قبلی خود نیست. زیرا رقبای مهاجم، نظیر «ساراتوگا» در غیبت «پریر» وارد بازار شده و موقعیت خود را تحکیم کرده‌ بودند. یکی از رقبا به نام «ایویان» (Evian) با آب غیر چشمه‌ای فرانسه به عنوان پیروز میدان، عملا جایگزین «پریر» در زمینه آب معدنی در بازار شده است.
تحلیل
آیا فراخوان برای جمع آوری بطری‌های آب عاقلانه بود؟ آیا این اقدام بیان کننده تعهد شهروندی کمپانی است و یا ندانم کاری اجرائی؟ آیا مشتریان این اقدام را به مسئولیت شناسی کمپانی تعبیر کردند و یا بی‌دقتی؟
شاید تصمیم «دیویس» برای جمع آوری محصول از بازار آمریکا، کاملا توجیه پذیر باشد. ولی نتایج زیانبار آن به لحاظ شرایط موجود که او از آنها غفلت کرد، تاسف بار است. او باید متوجه می بود، محصولی که از روی عادت و روزی چند بار به طور پیوسته مصرف می‌شود، تبعات ناشی از غیبت طولانی آن بسیار ویرانگر است. زیرا این غیبت سبب می‌شود که مشتریان حتی وفادار‌ترین آنها، به محصول دیگری روی آورند و آن را به عادت تبدیل کنند. این عادت به‌عنوان الگوی جدید مصرف باقی مانده و در شرایط فقدان، مزیتهای رقابتی منطقی، همچنان باقی می‌ماند. بنابراین، کمپانی «پریر» باید هر اقدامی را که سبب کوتاه شدن غیبت خود در بازار می‌شد، به هر قیمتی انجام می‌داد.
چه می توان یاد گرفت ؟
خروج از بازار به مدت چند ماه و یا بیشتر به ویژه برای محصولی که به صورت عادت مصرف می شوند، زیانبار است. هرگاه عادت مصرفی جدید بین مشتریان و حتی توزیع کنندگان به وجود آید برگرداندن این عادت به ویژه در شرایط رقابتی که در آن رقبا شرایط بهتر جهت کسب سهم بازار ارائه می‌کنند، تقریبا غیر ممکن است. ترک صحنه توسط پیشگام بازار به معنی دعوت از رقبا برای تصاحب آن است.
تقدس محصول ابدی نیست زیرا اولویت مصرف کننده تغییر می‌کند و رقبا زبده‌تر می‌شوند. هرگاه یک شرکت نسبت به کنترل کیفی محصول خود و یا نوآوری تکنیک بی‌تفاوت باشد این قصور باعث لطمه به ذهنیت مشتری و از بین رفتن تقدس محصول می شود و در نهایت شرکت را همانند پریر نابود می‌کند. در ماجرای «پریر»، مشتریان در فاصله کوتاهی آگاه شدند که ادعای کمپانی در مورد خلوص محصول صحیح نبوده و تمام تبلیغات روی این مورد نیز گمراه کننده بوده است. تحت این شرایط کسب مجدد بازار برای کمپانی «پریر» غیرممکن بود.
بدون شک اکثر مشتریان کیفیت محصول را از روی قیمت می‌سنجند. اگر قیمت بالا باشد به نظر مشتری حتما کیفیت آن بالاتر است. 5/2 دلار قیمت یک لیتر آب «ایویان» نشاندهنده کیفیت بالاتر از یک گالن آب لوله کشی با ارزش کمتر از یک پنی است. ولی سوال این است که آیا درجه خوبی آب «ایویان» چند صد برابر بیشتر است. به زعم اکثریت، قیمت همواره نشاندهنده کیفیت است و از این ذهنیت تعدادی استفاده می‌کنند.
صنایعی که با سلامتی و ایمنی انسان ارتباط دارند همواره در معرض خطر هستند، افکار عمومی دقت زیادی به موضوعهای سلامتی، زیبایی و جوانی دارند، لذا برای این گونه موارد مهم، نباید کدهای غلط داد. ما همواره در معرض تغییر هستیم و در طول حیات خود نباید قربانی افسونگری خطرناک باشیم .