مرزهای سازمانی, سیاست و جنگ قدرت

چکیده
مفهوم «مرزهای سازمانی» مترادف با موانعی شده که تیم‌های کاری، بخش‌ها و واحدهای اداری را از هم جدا کرده و باعث می‌شود افرادی که قرار است عضو یک تیم باشند، رو در روی هم قرار بگیرند. این مرزها باعث باعث شکل‌گیری سیاست‌ها و جنگ قدرتی شده‌اند که بهره‌وری را از بین می‌برند، سودآوری را نابود می‌کنند و باعث خروج بهترین افراد از سازمان‌ها می‌شوند. مرزهای سازمانی باعث ایجاد استرس و ناامیدی کارکنان برای شرکت در نبردی بی‌نتیجه می‌شود که دشمنانشان کسانی جز هم‌تیمیهایشان نیستند.
در این چیکده، پاتریک لنسیونی یک داستان جالب از رهبری پوینده را ارایه کرده که نشان می‌دهد چگونه سازمان‌ها می‌توانند بر مرزهایی چیره شوند که واحدهای کاری را جدا کرده و عملکرد را فلج می‌کنند. این چکیده بیانگر راه‌حل‌های یک موضوع کلیدی رهبری است – تأثیر جنگ قدرت و سیاست بر کارآیی و اثربخشی سازمان.
این کتاب یک داستان خیالی را به زبانی واقعی نوشته است. در اینجا سعی کرده‌ایم مهم‌ترین نکات را به شکلی سازنده بیان کنیم:
• چگونه علایم قدرت نابودکننده‌ مرزهای سازمانی را بشناسیم.
• چرا لازم است تا شروع به فرو ریختن دیوارهای حایل و جداکننده نماییم.
• چگونه می‌توانیم هدفی مهم را تعیین و به آن دست یابیم.
• چگونه اهداف مهم سازمان و اهداف استاندارد عملیاتی را تعیین کنیم.
• چرا مهم است عملکرد سازمانی خود را نسبت به این اهداف بسنجید و تحت نظارت قرار دهید.
• چگونه کارکنان می‌توانند از سردرگمی در سازمان‌های ماتریسی نجات پیدا کنند.
بخش یک: بلندپروازی کارآفرینانه
پنج ماه زمان برد تا جود کازین بتواند افکار کارآفرینانه‌ خود را عملی سازد. واقعیت آن بود که او هرگز کسب و کاری را ایجاد نکرده بود و دقیقاً نمی‌دانست که باید چه کار کند و انتظار چه مسایلی را داشته باشد. این پنج ماه چیزی شبیه به یک ماه عسل برای او بود.
صادقانه بگوییم که شرکت مشاوره‌ کازین چهره‌ یک شرکت واقعی را نداشت. این شرکت هیچ کارمندی نداشت. هیچ سیاست مشخصی نیز برای این کسب و کار تدوین نشده بود.
جود تا مدت هفت سال قبل از آغاز شرکت مشاوره‌ خود، چیزی جز انگیزه و تمایل برای آغاز چنین کاری نداشت. او پس از مدتی کار نه چندان موفق به عنوان روزنامه‌نگار، مدتی را در واحد بازاریابی شرکت هتچ تکنولوژی کار کرد که یک شرکت سریعاً در حال رشد بود و نرم‌افزارهای مالی را برای مشتریان و کسب و کارهای کوچک تدوین می‌کرد. با آغاز کار در این واحد به عنوان ویرایشگر نسخه‌های نرم‌افزاری، جود به تدریج با ایده‌های مدیریت محصول و فعالیت‌های عملیاتی و اجرایی آشنا شد.
با توجه به رعایت اصول اخلاقی و کنجکاوی ذاتی جود در مورد کاری که انجام می‌داد، او خیلی زود در مسیر رشد و ارتقا گام برداشت. در سن 28 سالگی یعنی چهار سال بعد از پیوستن به این شرکت، او به سمت مدیر بخش ارتباطات شرکت منصوب شد.
جود می‌دانست که راز موفقیتش آن است که هرگز دست از یادگیری نکشد. همین امر باعث شد که یادگیری را فقط به یک شرکت خاص محدود نکند. بنابراین جود به صورت داوطلبانه به شوراهای مشورتی زیادی پیوست تا بتواند استعداد خود در زمینه‌ مشاوره را پرورش دهد به ویژه زمانی که خدمات مشاوره رایگان بودند.
نویسنده:
پاتریک لنسیونی نویسنده‌ کتاب‌های پر فروش پنج کژکاری یک تیم؛ پنج وسوسه‌ یک مدیر عامل؛ مرگ در اثر جلسات؛ و چهار مانع پیش روی یک مدیر عامل استثنایی است. همچنین او رییس شرکت تیبل گروپ است که یک شرکت ارایه‌ خدمات مشاوره در زمینه‌ توسعه‌ تیم‌ها و سلامت سازمانی است.
کتاب سیاست و جنگ قدرت: حکایتی از رهبری سازمانی درباره‌ در هم شکستن مرزها که همکاران را به رقبا تبدیل می‌کند، توسط انتشارات جان ویلی و پسران در سال 2006 و در 211 صفحه با قیمت 95/22 دلار منتشر شده است.
پس از آنکه شرکت سیستم‌های مالی بل، شرکت هتچ تکنولوژی را خرید، جود کازین به شرکت تازه تأسیس که بتچ نام گرفته بود، پیوست.
سیاست
جود به دلیل باریک‌بینی و دقت در انجام وظایفش، دریافت که سرمایه‌ سیاسی چندان بالایی در این شرکت جدید ندارد. به همین دلیل او تصمیم گرفت به کارشکنی‌هایی که در اطرافش رخ می‌دهند هیچ توجهی نکند. البته او آنقدر باهوش بود که می‌دانست پرهیز و انکار این شرایط نمی‌تواند بهترین رفتار باشد. در عین حال او فردی نبود که یک گوشه بنشیند و دست روی دست بگذارد.
همین موضوعات بود که سرانجام باعث شد جود به سراغ ایجاد کسب و کاری برای خودش برود. او شرکتش را شرکت مشاوره‌ کازین نام نهاد.
بخش 2: ثمربخشی
همان طور که گفتیم جود شرکتی به نام شرکت مشاوره‌ کازین را تأسیس و عملاً کسب و کار خودش را آغاز نمود.
اگرچه او دارای تجربه‌ خوبی در زمینه‌ خدمات مشاوره به ویژه در حوزه‌ بازاریابی و اثربخشی عملیاتی – اجرایی بود اما می‌دانست که توانائیش برای دستیابی به مشتریان متعدد و شهرت در این حرفه به هیچ عنوان کافی نیست.
مشتریان
جود با مشتریان زیر همکاری می‌کرد:
• هتل مدیسون. مدیسون یک هتل مستقر در شهر سانفرانسیسکو است که قدیمی‌ترین و در عین حال بزرگ‌ترین و معتبرترین هتل این شهر به شمار می‌رود. دانته لوکا مدیر عامل این هتل دست به بازسازی انبوه و پر هزینه‌ 300 اطاق این هتل زد و آن را به جواهری در شهر تبدیل کرد. در طول این پروژه، دانته مشورت‌های استراتژیک زیادی از جود دریافت کرد.
• شرکت تولید تجهیزات ورزشی و تناسب اندام جی‌ام‌جی. جی‌ام‌جی یک تولیدکننده‌ تجهیزات ورزشی خانگی و باشگاهی است. برایان بیلی مدیر عامل آن تلاش زیادی کرده تا هزینه‌های رقابت با شرکت‌های خارجی که خدماتشان را با قیمت‌هایی پایین‌تر عرضه می‌کنند، کاهش دهد. او با کمک جود توانست این کار را بدون کوچک‌ترین آسیب به بهره‌وری و کیفیت محصولاتش انجام دهد.
• بیمارستان کودکان. نه تنها برایان، جود را به عنوان مشاور استخدام کرد بلکه او را به لیندسی واگنر رییس و مدیر عامل بیمارستان کودکان ساکرامنتو معرفی کرد.
• کلیسای کالیفرنیا. نهایتاً جود موافقت کرد به پدر رالف کلومبانو در کلیسای کالیفرنیا کمک کند.
ارزشی که جود از طریق خدماتش به این مشتریان افزوده بود، موضوعی بود که خودش تا مدت‌ها هیچ اطلاعی از آنها نداشت. اما بر مبنای تجربه‌اش در شوراهای مختلف مشورتی و مشاهداتش به هنگام کار در شرکت‌های مختلف، او مطمئن بود می‌تواند هزینه‌ای را که بابت خدماتش از مشتریان دریافت می‌کند، توجیه نماید.
تجزیه و تحلیل
جود پی برد که با دو معضل مواجه است. نخست، نیازمند مشتریان بیشتری بود. اگرچه او پول کافی برای پرداخت تمامی صورت‌حساب‌هایش در یک دوره‌ شش ماهه را در اختیار داشت اما مطمئناً پس از آن دچار مشکل می‌شد.
دوم او باید خدمات بیشتری را به مشتریانش عرضه می‌کرد. تا قبل از آن، جود خیلی احساس نمی‌کرد که باید خدماتی خاص و ویژه را به مشتریانش ارایه دهد.
جود برای رفع این دو مسئله، همان کاری را کرد که به دیگران توصیه می‌کرد. او از مشتریان خواست تا به او بگویند دقیقاً چه می‌خواهند. برخی گفتند خواهان کیفیت و برخی نیز گفتند که خواهان رفع مشکلات کاری هستند. همه‌ آنها به نوعی مسئله‌ تحولات تکنولوژیکی را بیان نمودند. وقتی جود مشکلات مشتریانش را بررسی و تحلیل کرد به این نکته پی برد که آنها از سیاست‌های سازمانی یا فقدان تعاملات سازمانی‌ بیشترین رنج را متحمل می‌شوند.
بخش 3: مسابقه
جود می‌خواست علت واقعی مسایل را درک کند. لذا این پرسش را مطرح کرد: «می‌خواهم بدانم چرا به این موضوع فکر نکرده‌اید که با انبوهی از مشکلات پیرامون خود دست به گریبان هستید؟» برخی مدیران از او دعوت کردند تا این سؤال را از کارکنانشان بپرسد.
جود همانند یک افسر پلیس در محوطه‌ شرکت‌ها قدم می‌زد و این سؤال را از همه می‌پرسید. او برای اینکه کارکنان دچار نوعی انحراف و سردرگمی نشوند این دو سؤال را مطرح می‌کرد: «چه حوزه‌هایی خوب پیش می‌روند؟» و «چه حوزه‌هایی چندان خوب پیش نمی‌روند؟» سپس سوال خود را به شکلی مستقیم‌تر مطرح می‌کرد: «دوست دارید با افراد بخش مالی چگونه همکاری کنید؟» یا «آیا فکر می‌کنید بخش بازاریابی به قدر کافی خوب عمل می‌کند تا به فروش محصولات کمک کند؟»
در نهایت او برای اینکه میزان استرس وارده از یک بخش را در میان افراد بسنجد، می‌پرسید: «فکر می‌کنید در چه بخشی بیشترین کارآیی را دارید؟» ، «اگر قرار باشد منابعی را از یکی از بخش‌ها یا واحدهای سازمان دریافت کنید، کدام بخش یا واحد را انتخاب می‌کنید؟» در بسیاری مواقع، این پرسش‌ها بیش از هر چیزی باعث چهره‌های متعجب افراد می‌شدند.
بخش 4. لحظه‌های واقعی
چند روز بعد جود شروع به بررسی پاسخ‌های دریافتی کرد و آنها را با متصدیان شرکت‌هایی که مشتری او بودند، در میان گذاشت. او معتقد بود که هر یک از این افراد باید یک هدف موضوعی را دنبال کنند. این هدف شامل عناصر زیر بود:
• صبور بودن در تمام طول کار
• استفاده از سیستم‌های اطلاعاتی یکپارچه
• تقویت مدیریت
• استفاده‌ بیشتر از برنامه‌ریزی‌های مشترک با دخالت دادن همه‌ کارکنان
پس از تعیین اهداف، او منتظر نماند تا مشتریانش این سوال کلیشه‌ای را بپرسند: حالا باید در قبال شغل روزمره‌ خود چه کار کنیم؟ او به آنها گفت: «باید همیشه این ایده را دنبال کنید و در ذهن داشته باشید که می‌خواهید تحت هر شرایطی به کسب و کارتان ادامه دهید. بنابراین اهمیت این ایده را در لحظه لحظه‌ کار روزمره‌ خویش مد نظر داشته باشید. اگر این چنین باشد، می‌بینید که قادر خواهید بود ماه‌ها و سال‌ها متمادی را با موفقیت پشت سر بگذارید.»
هدف موضوعی
هدف موضوعی عبارت است از تمرکزی واحد و کیفی که در بین کل تیم رهبری و نهایتاً در کل سازمان وجود دارد و می‌توان از آن در یک مدت زمانی خاص و مشخص استفاده کرد.
برای پرهیز از سیاست‌بازی و جنگ قدرت، مدیران باید یک هدف مشترک و روشن (بدون ابهام) را در نظر داشته باشند که در واقع مهم‌ترین اولویت کاری آنها به شمار می‌رود و می‌تواند باعث وحدت کارکنان و کل سازمان شود. در واقع، یک هدف موضوعی یک ابزار عینی و هدفمند برای تعیین مسیر فعالیت‌های کارکنان و سازمان است.
عناصر کلیدی
هدف موضوعی یک نگرش بلند مدت نیست. همچنین هدفی انتزاعی یا قابل سنجش به شمار نمی‌رود. در حالی که برای سازمان‌ها مهم است هم در کارکنان خود ایجاد انگیزه نمایند و هم اهدافی را برای هدایت فعالیت‌های روزمره‌ آنها در نظر بگیرند، در حقیقت هدف موضوعی بینابین این دو حوزه قرار می‌گیرد و حتی ممکن است در برخی مواقع اهمیت بیشتری داشته باشد.
عناصر کلیدی یک هدف موضوعی عبارتند از:
• تک بودن. در واقع، طی یک دوره‌ مشخص زمانی تنها امکان تعیین یک هدف موضوعی وجود دارد. این امر بدان معنا نیست که سایر تمایلات، امیدها، انگیزه‌ها و اهداف هیچ نقشی ایفا نمی‌کنند اما هیچ یک از آنها را نمی‌توان به قیمت فنا کردن هدف موضوعی دنبال کرد. وقتی شرکتی بخواهد دو یا چند هدف را دنبال کند، عملاً تمرکز بر هدف موضوعی خود را از دست می‌دهد. این امر یکی از علل با اهمیت بودن هدف موضوعی است.
• کیفیت. هدف موضوعی یک عدد نیست و مشخصاً هم قابل سنجیده شدن نمی‌باشد. هدف موضوعی تنها بیانگر یک نتیجه‌ مطلوب است. هدف موضوعی را باید عملی ساخت زیرا افراد را ترغیب به انجام کارهای از پیش تعیین شده می‌کند.
• مرز زمانی. هدف موضوعی بعد از سپری شدن یک دوره‌ زمانی، دیگر هیچ حیاتی ندارد بنابراین نمی‌توان گفت هدفی مستمر است. مدت زمان حیات یک هدف موضوعی می‌تواند بین سه تا دوازده ماه باشد که این امر به چرخه‌ کسب و کار سازمان و منحصر به فرد بودن جایگاه آن در بازار بستگی دارد.
• مشترک بودن. هدف موضوعی یک هدف مشترک برای تمامی اعضای تیم رهبری بدون توجه به منافع یا سطح تخصص آنان است. البته این طبیعی است که برخی اهداف موضوعی، انطباق و سازگاری بیشتری با برخی حوزه‌ها یا مسئولیت‌ها داشته باشند اما همه‌ اعضای تیم رهبری باید نسبت به تحقق آن احساس مسئولیت کنند و فقط به بخش یا واحد خود فکر نکنند بلکه آن را به مثابه‌ هدف خودشان تلقی نمایند.
اهداف برجسته
وقتی هدف موضوعی محقق شد، تیم رهبری باید اقداماتی را مشخص کند و از اعضای تیم بخواهد که آنها را در راستای تحقق آن هدف انجام دهند. این اهداف، اصطلاحاً اهداف برجسته نامیده می‌شود زیرا نشان می‌دهند که دقیقاً چه اقداماتی را باید برای نیل به هدف موضوعی انجام دهد. این بخش نیز از سه عنصر مهم و اصلی تشکیل شده است:
1. کیفیت. بسیاری از مدیران توجه ویژه‌ای به موضوع کیفیت اهداف برجسته‌ خود دارند زیرا نوعی حس امنیت و قاطعیت را در آنها ایجاد می‌کند به ویژه بعد از تلاش‌های زیادی که برای تعیین هدف موضوعی انجام شده است. البته تعیین وظایف و ضرب‌الاجل‌های زمانی، تنها حضور آن دسته از اعضای تیم رهبری را محدود می‌کند که نمی‌دانند چقدر تأثیر مستقیم و عملی می‌توانند بر این موضوع داشته باشند.
2. مشترک بودن. حتی وقتی پس از این که هدف تعیین و به اطلاع اعضای تیم رهبری رسید تا بر اساس تخصص خود برای تحقق آن تلاش نمایند، مهم است همه‌ رهبران این گونه فرض کنند که مسئولیت کامل تحقق این هدف بر دوش خودشان است. حتی اگر مدیری فاقد دانش فنی در قبال آن هدف است.، باید نقش مهمی را در تضمین این موضوع ایفا کند که تمامی ابهامات روشن شده و کسی به خوبی از نقش خود آگاه است.
3. مرز زمانی. وقتی هدف موضوعی دیگر اعتباری ندارد، تعیین اهداف به خودی خود محو شده و از میان می‌رود.
اهداف عملیاتی استاندارد
مهم است از وجود دیگر اهداف کلیدی نیز آگاه باشیم که تیم رهبری می‌بایست بر آنها تمرکز کند و آنها را تحت نظارت دقیق خود داشته باشد. آنها اهدافی منظم و مستمر هستند که محدود به یک دوره‌ زمانی خاص نیستند.
اهداف عملیاتی استاندارد شامل عناوینی همچون درآمد و هزینه و اقلامی دیگری همچون رضایت مشتری، بهره‌وری، سهم بازار، کیفیت و بازار هستند. خطری که شرکت‌ها را تهدید می‌کند آن است که گاهاً این اهداف را با هم اشتباه می‌گیرند زیرا اکثر کارمندان نمی‌دانند چگونه درآمد را افزایش دهند یا چگونه هزینه‌ها را کاهش دهند.
البته منظور ما این نیست که هدف موضوعی نمی‌تواند شامل هیچ از این گروه‌ها باشد. اگر بزرگ‌ترین حوزه‌ تمرکز یک شرکت در یک دوره‌ زمانی مشخص بر تسریع در رشد درآمدش است، آنگاه این امر می‌تواند هدف موضوعی تیم رهبری باشد. ممکن است تیم رهبری برای این که مشتریان کلیدی خود را از دست ندهد، به دنبال افزایش رضایت مشتریان باشد که این امر می‌تواند به هدف موضوعی تیم رهبری تبدیل شود.
اما شاید برخی رهبران بگویند: «اگر ما هیچ عدد و رقمی نداشته باشیم، یعنی هیچ چیزی نداریم.» اگرچه ممکن است این امر در برخی موارد مصداق د اشته باشد اما اگر یک دوره‌ زمانی خاص و مشخص را دربرنگیرد، هرگز نمی‌تواند یک هدف موضوعی باشد. ما می‌توانیم آن را یک هدف عملیاتی استاندارد بنامیم نه یک هدف موضوعی.
شاخص‌ها
وقتی هدف موضوعی، تعیین اهداف برجسته و اهداف عملیاتی استاندارد مشخص شدند، تیم رهبری می‌تواند شروع به اندیشیدن درباره‌ معیارها و شاخص‌ها نماید. بدون سه ویژگی که قبلاً ذکر کردیم، هیچ معیار و شاخصی نمی‌تواند محلی از اعراب داشته باشد.
به خاطر داشته باشید که حتی همه‌ شاخص‌ها را نیز نمی‌توان به صورت عددی سنجید. اغلب، آنها نمایانگر تاریخ‌هایی هستند که در آنها باید یک اقدام خاص انجام و تکمیل شود.
مدیریت و سازماندهی فعالیت‌ها حول محور هدف موضوعی
پس از تعیین هدف موضوعی، اهداف برجسته و اهداف عملیاتی استاندارد، تیم رهبری باید مشخص نماید که نیازمند چه اطلاعاتی برای مدیریت و سازماندهی فعالیت‌هایش می‌باشد. برگزاری جلسات منظم و مستمر، بهترین روش برای دستیابی به این گونه اطلاعات است.
برای ایجاد یک دستور جلسه‌ واقع‌بینانه، باید دو مرحله را اجرا کرد ضمن این که چنین فرآیندی بیشتر از 10 دقیقه طول نمی‌کشد.
نخست دور یک میز جمع شوید و به هر یک از اعضای تیم رهبری 30 ثانیه زمان بدهید تا گزارشی را در مورد سه اولویت اصلی خود برای دوره‌ زمانی بعدی ارایه دهد. سپس کارت امتیازهای تیم خود را بررسی کنید و ببینید چه موضوعاتی را می‌توانید به فهرست کارهای خود بیفزایید. با استفاده از رنگ‌های سرخ، زرد و سبز و بر مبنای قضاوت تمامی اعضای تیم، به ایده‌های مطرح شده امتیاز بدهید و آنها را رتبه‌بندی کنید.
دوم، وقتی این کار را انجام دادید، اعضای تیم آماده می‌شوند تا در این خصوص تصمیم گیری کنند که می‌بایست وقت و انرژی خود را در کجا صرف کنند. در اینجا است که چالش‌های متعددی پدیدار می‌شوند. آنها موضوعاتی را که چندان اهمیت ندارند و نمی‌توانند یک هدف موضوعی باشند، حذف کنند و در عوض بر موضوعات مهم‌تر تمرکز می‌کنند. این نوع مسئولیت‌پذیری در قبال همکاران و در قبال اولویت‌بندی موضوعات، می‌تواند منجر به تعیین وظایفی شود که باید در راستای تحقق اهداف سازمانی انجام شوند.