چکیده

متن

چرا آن را بخوانیم؟
کتاب استراتژی رقابتی یک کتاب کلاسیک و در عین حال مدرن است. این کتاب ادعا می‌کند که راه‌حلی را در قبال معضلات قدیمی استراتژیک ارایه می‌کند و استراتژی را به مهم‌ترین موضوع تفکر مدیریت تبدیل می‌سازد.
شروع
در سال 1973، مایکل پورتر، به یکی از جوان‌ترین اساتید دانشکده‌ بازرگانی هاروارد تبدیل شد. او مشاور استراتژیک بسیاری از شرکت‌های آمریکایی و بین‌المللی بوده و در عین حال نقشی فعال را در عرصه‌ سیاست گذاری‌های کنگره‌ ایالات متحده، گروه‌های بازرگانی و همچنین مشاوره‌ دول خارجی ایفا کرده است.
کتاب استراتژی رقابتی، از جمله کتبی است که مبتنی بر اعدادی مهم است – در این کتاب سه و پنج مطرح هستند که سه نمایانگر استراتژی‌های عمومی (هر شرکتی باید یک استراتژی عمومی اتخاذ کند زیرا در غیر این صورت در مقابل حریفانش شکست خواهد خورد) و پنج نشانگر نیروهای رقابتی است (آنچه که یک شرکت باید انجام دهد تا توان رقابتی خویش را حفظ نماید). طی بیست سال پس از نخستین انتشار، اجماع نظر زیادی در این زمینه وجود دارد که نیروهای رقابتی واقعی‌تر از استراتژی‌های عمومی هستند. اما آن چه که از استراتژی در دهه‌های 1980 و 1990 بیان شده، نوعی بازگشت به عقب است.
مشارکت
1. حل معضلات استراتژیک
کتاب استراتژی رقابتی نمایانگر راه‌حلی منطقی در قبال یک مشکل قدیمی استراتژیک است. در یک سو، عمل‌گرایان قرار دارند که معتقدند شرکت‌ها باید به موقعیت‌های خاص خود پاسخ دهند. مزیت رقابتی از این پاسخ‌دهی آنی و سریع حاصل می‌شود. هیچ فرمولی برای دستیابی به یک مزیت رقابتی پایدار وجود ندارد.
در سوی دیگر، افرادی همچون گروه مشاوره‌ بوستون قرار دارند که فکر می‌کنند مهم‌ترین چیز، علم بازار است. هر شرکتی که توان مقابله با پیچیدگی‌های بازار را داشته باشد، می‌تواند قیمت‌ها را کاهش داده و سهم خود در بازار را افزایش دهد. پورتر یک حد وسط منطقی را ارایه می‌نماید و استدلال می‌کند که برای پرداختن به نیروهای رقابتی سه استراتژی عمومی وجود دارند: تنوع‌سازی ، رهبری کلی هزینه‌ها و تمرکز .
2. تنوع سازی
تنوع‌سازی دربرگیرنده‌ رقابت بر اساس ارزش افزوده به مشتریان (کیفیت، خدمات، تنوع‌سازی) است تا مصرف‌کنندگان هزینه‌های بالاتر را بپردازند. این امر نیازمند قدرت خلاقیت، توانایی تحقیق و بازاریابی قوی است.
3. رهبری کلی هزینه‌ها
رهبری مبتنی بر هزینه، دربرگیرنده‌ ارایه‌ محصولات و خدمات در پایین‌ترین قیمت ممکن است. کیفیت و خدمات بی‌اهمیت نیستند اما کاهش هزینه‌ها باعث تمرکز فعالیت‌های سازمان می‌شود.
4. تمرکز
تمرکز دربرگیرنده‌ ترکیب عناصر دو استراتژی قبلی و هدف قرار دادن گسترده‌ بازاری خاص است.
5. ترکیب استراتژی‌ها
شرکت‌های دارای یک استراتژی روشن بهتر از شرکت‌هایی عمل می‌کنند که استراتژی‌هایشان مبهم است یا تلاش می‌کنند هم به تنوع ‌سازی و هم رهبری کلی هزینه‌ها دست یابند.
گاهی اوقات، شرکت می‌تواند با موفقیت کامل، بیش از یک رویکرد را دنبال کند هر چند که این امر به ندرت امکان‌پذیر است. معمولاً اجرای مؤثر هر یک از این استراتژی‌های عمومی، نیازمند تعهد کامل و تحقق شرایط سازمانی برای دستیابی به بیش از یک هدف مهم است.
6. خطرات نادیده گرفتن استراتژی‌های عمومی
اگر شرکتی در تمرکز بر روی سه استراتژی عمومی شکست بخورد، آماده‌ مواجهه با مشکلات بسیاری است. درگیر شدن شرکت در چنین وضعیتی، تضمین‌کننده‌ سودآوری پایین آن خواهد بود. این شرکت یا تعداد زیادی از مشتریانش که به دنبال قیمت‌های پایین هستند را از دست می‌دهد یا این که مجبور است بخش زیادی از سودش را صرف کند تا بتواند دوش به دوش شرکت‌های کم‌هزینه حرکت کند. چنین شرکتی بخش زیادی از فعالیت‌های پر سودش را از دست خواهد داد و آنها را به شرکت‌هایی واگذار می‌کند که بر اهداف دارای سود بالا تمرکز کرده‌اند. به علاوه، این شرکت احتمالاً از یک فرهنگ سازمانی نامناسب و تضاد میان شرایط سازمانی و سیستم‌های انگیزشی رنج خواهد برد.
7. هفت نیروی رقابتی
در هر صنعتی چه داخلی و چه بین‌المللی و چه تولیدی و چه خدماتی، قواعد رقابت دربرگیرنده‌ پنج نیروی رقابتی هستند:
• ورود رقبای جدید: رقبای جدید اتخاذ برخی واکنش‌های رقابتی را الزامی می‌سازند که این امر استفاده از منابع و کاهش سود را غیر قابل اجتناب می‌سازد.
• تهدید جانشین‌ها: اگر جایگزین‌های ارزشمندی برای محصولات یا خدمات شما در محیط بازار وجود داشته باشد، قیمت‌های شما با محدودیت روبرو خواهند شد.
• قدرت چانه‌زنی خریداران: اگر مشتریان قدرت چانه‌زنی داشته باشند، از آن استفاده خواهند کرد. این امر حاشیه‌ سود را پایین می‌آورد.
• قدرت چانه‌زنی عرضه‌کنندگان: با داشتن چنین قدرتی، عرضه‌کنندگان قیمت‌های خود را بالا برده و سودآوری شما را تحت تاثیر قرار خواهند داد.
• رقابت میان رقبای موجود. رقابت باعث نیاز به سرمایه‌گذاری در زمینه‌ بازاریابی یا تحقیق و توسعه یا حتی کاهش قیمت‌ها می‌شود. این امر نیز سود را پایین می‌آورد.
مجموع قدرت این پنج نیروی رقابتی مؤید توانایی شرکت‌های یک صنعت برای به دست آوردن میانگین سود حاصل از سرمایه‌گذاری است.
متن
وقتی کتاب استراتژی رقابتی منتشر شد، روشی مستقیم و منطقی را در اختیار شرکت‌ها قرار داد تا خودشان را از سردرگمی‌های استراتژیک رها سازند. این کتاب در مدت کوتاهی، اهمیت خود را به اثبات رساند. در عرض کمتر از یک دهه، شرکت‌ها مجبور شدند تا در هر جبهه‌ای به رقابت با یکدیگر بپردازند. آنها باید از طریق توسعه‌ خدمات یا توسعه‌ سریع‌تر دست به تنوع سازی بزنند و با رهبری هزینه‌ها، قیمت‌هایی ارزان‌تر از رقبایشان ارایه کنند.
دیگر کمک‌های پورتر، قوی‌تر بودند. این پنج نیروی رقابتی، ابزاری هستند که یک شرکت می‌تواند به کمک آنها شروع به درک صنعت خاص خود کند. گفته‌های او که قبلاً به عنوان حقایق رقابت تلقی می‌شدند، امروزه به عنوان قواعد یک بازی تلقی می‌شوند که اگر سازمان می‌خواهد تاثیرگذار باشد، باید آنها را تغییر دهد.
گری هامل که نویسنده‌ای تاثیر گذار است، می‌گوید: «کتاب استراتژی رقابتی، کاری مهم برای ترکیب همه‌ آنچه می‌باشد که اقتصاددانان درباره‌ مشخصه‌های صنایع و سودآوری شرکت‌ها می‌دانند. در حالی که کتاب استراتژی رقابتی، کمک چندانی به آشنایی با استراتژی‌های سودآور نمی‌کند اما یکی از بهترین کتب راهنما برای برخی استراتژی‌های خاص می‌باشد که توجه به آنها سودآوری ارزشمندی را به دنبال دارد. در میان کتب معاصر در حوزه‌ کسب و کار، کتاب استراتژی رقابتی یکی از قوی‌ترین مبانی نظری را خلق می‌کند. هر فارغ‌التحصیل رشته‌ مدیریت بازرگانی در جهان، می‌تواند پنج نیروی رقابتی پورتر را به خاطر آورد. چه تعداد می‌توانند هشت قاعده و اصل عالی بودن را به خاطر آورند؟»
برای اطلاعات بیشتر
کتاب استراتژی رقابتی – نوشته‌ مایکل پورتر، 1980
«استراتژی، انتخابی برای تعیین نحوه‌ رقابت است.» استراتژی رقابتی

تبلیغات

آرشیو

آرشیو شماره ها:
۴۸