مکاتب برنامه‌ریزی و درس‌هایی از تکامل پارادایم
حوزه های تخصصی:
دریافت مقاله
آرشیو
چکیده
متن
چکیده
مروری بر ادبیات استراتژی، پنج مرحله تکاملی را در دوره پس از جنگ جهانی دوم نشان می‌دهد. پارادایم در دهه 1970 در مرحله برنامه‌ریزی استراتژیک در اوج خود قرار داشت؛ با این همه رویکردهای تجویزی، تدوین و اجرای استراتژی در این دوره برای رویارویی با عدم اطمینان محیطی، ناکافی به نظر می‌رسیدند. در دهه 1980 این رشته با تمرکز بر ترکیب منابع شرکت جهت دستیابی به مزیت رقابتی، به سوی مرحله مدیریت استراتژیک حرکت نمود. در این دهه به علت نقش قدرتمند پورتر در درک عوامل خارجی رو در روی سازمان‌ها، ادبیات تجویزی رشد چشم‌گیری پیدا کرد، نگرش مبتنی بر منابع شرکت در ادبیات توصیفی از بین رفت و دانش پارادایم مربوط به فرایندهای داخلی شرکت رو به پیشرفت نهاد.
با وجود این پیشرفت‌ها، در اواسط دهه 1980، واضح بود که مرحله مدیریت استراتژیک بر کمبودهای اجرای استراتژی تأکید نمی‌کند. در این زمان درک عمیق‌‌تری از اهمیت فرهنگ سازمانی و سیاست داخلی در فرایند استراتژی به وجود آمد. عدم اثربخشی مدیریت استراتژیک در این دهه بسیاری از متخصصان را به تأکید بر تفکر استراتژیک واداشت. در دهه 1990 این بحث مطرح شد که آیا به استراتژی باید به عنوان هنر، علم و یا ترکیبی از این دو نگریسته شود؟
مکاتب برنامه‌ریزی و درس‌هایی از تکامل پارادایم
تعدادی از نویسندگان (سندل و هافر، 1979؛ فای و کریستنسن، 1986؛ هاف و ریگر، 1987؛ مینتزبرگ، 1990، مونتگمری، 1988؛ مگ کیرنان، 1997) به دنبال طبقه‌بندی ادبیات نسبتاً جدید استراتژی در مکاتب تفکری خاص، بهویژه در نیمه دوم دهه 1980 بوده‌اند. در این مقاله طبقه‌بندی که مینتزبرگ (1990) از مکاتب برنامه‌ریزی انجام داده است، مورد نظر می‌باشد.
اکنون با داشتن این پیش‌زمینه در مکاتب برنامه‌ریزی که مینتزبرگ طبقه‌بندی کرده است، در موقعیت بهتری برای فهم تکامل پارادایم استراتژی از جنگ جهانی دوم به بعد قرار داریم.
اولاً ما مشاهده کردیم که در دهه 1990 سازمان‌ها به استراتژی‌های انعطاف‌پذیر و قابل تطبیق نیاز داشتند. عواملی نظیر سطح بالای عدم اطمینان که سازمان‌ها در محیط خود با آن روبه‌رو هستند (پرهارلو، 1994 وهامل، 1994) و مسائلی که در اجرای استراتژی بهبود وجود دارند. (ویلسون، 1994؛ استیسی، 1993) نیاز به این‌گونه استراتژی‌ها را پدید آورده‌اند؛ علاوه بر این، در این دهه فرهنگ سازمان و سیاست‌های داخلی آن اهمیت فزاینده‌ای در عملیاتی‌کردن استراتژی یافتند (ویلسون، 1994). دیده شد که برنامه‌ریزی استراتژیک (دهه 1970) و فرایند مدیریت استراتژیک (دهه 1980) توان پاسخ‌گویی به این تقاضاها را ندارند (استیسی، 1993) و این نتیجه‌ای‌ست که از تکامل پارادایم به‌دست آمده است. (وال و وال، 1995، هراکلیوس، 1998)
در دهه 1990 بر استراتژی به عنوان یک فرایند تعامل اجتماعی و تصمیم‌گیری در سطح فردی و سازمانی تأکید شده است. اکنون استراتژی یک فرایند کلی است.
تمام کارکنان شرکت (یعنی هیئت مدیره، مدیرعامل، مدیران عالی، مشاوران داخلی و مدیران صفی) (لیدتکا، 1998؛ لرنج ، 1998) و سهام‌داران خارجی (یعنی مشاوران خارجی، عرضه‌کنندگان، اعتباردهندگان، خریداران سهام و وام‌دهندگان) می‌توانند در تفکر استراتژیک درگیر شوند تا از طریق افزودن داده‌ها و تعهد مستمر خود به فرایند استراتژی ، اجرای آن را تسهیل نمایند. (ویلسون، 1994؛ استیسی، 1993؛ وال و وال، 1995؛ بون و کریستولو، 1996؛ رایموند، 1996)
کارکنان صفی بهویژه می‌توانند در «مرز گستری » نقش کلیدی داشته باشند. این فرایند بینش از ارزشمندی نسبت به روندهای بازار و مشتریان برای شرکت فراهم می‌آورد (لیدتکا، 1998، و لرنج، 1998) که امری حیاتی در موفقیت استراتژیک محسوب می‌شود. (ویلسون، 1994)
ثانیاً ادبیات استراتژی نشان می‌دهد که فرایند مدیریت استراتژیک چارچوب قابل قبولی برای تفکر استراتژیک فراهم می‌آورد (ویلسون، 1994). وضع استراتژیکی که یک شرکت با آن روبه‌رو می‌شود، منحصر به فرد، مبهم و متناقض بوده (استیسی، 1993) و سطوح مختلفی از عدم‌اطمینان محیطی را در بر دارد. (بیسوت، 1995)
در یک محیط ثابت و قابل پیش‌بینی، یک رویکرد غربی، چپ مغزی، تحلیلی و همگرا به تفکر استراتژیک، در داخل چارچوب مدیریت استراتژیک امکان‌پذیر می‌باشد. (بیسوت، 1995) سطوح بالای عدم اطمینان، مدیران را با تصمیم‌گیری در مورد این مسئله روبه‌رو می‌سازد که چه موقع از چارچوب‌های پذیرفته شده شرکت، سنت‌ها، قواعد و رویه‌ها بهره گیرند و چه موقع آن‌ها را کنار بگذارند، تا بتوانند موقعیت استراتژیک خود را مورد توجه دیگران قرار دهند.
در این زمینه، تفکر استراتژیک باید همانند رفتار شرقی، راست مغزی، خلاق ، ابتکاری، و واگرا باشد. رفتاری که در هنرها دیده می‌شود (استیسی، 1993). و(شان ،1987) از آن به عنوان «انعکاس در عمل » یاد می‌کند و هامل آن را «استراتژی به عنوان انقلاب» می‌نامد. این مورد می‌تواند به یک توانایی داخلی برای شرکت تبدیل شود، که در نوشته مک کینزی «مدل VS» (پیترز مواترمن، 1982، ص 10) در آمیزه مناسبی از عوامل سخت( یعنی استراتژی ، ساختار، سیستم‌ها) و عوامل نرم (یعنی ارزش‌های مشترک، سبک رهبری، کارکنان ومهارت‌ها) بدان اشاره شده است. در این روش هیئت مدیره، مدیرعامل و تیم مدیریت عالی می‌توانند مسئولیت واحدهای مستقل بازرگانی ومدیران صفی را بر عهده گیرند.
سوماً : سطحی از عمق تفکر استراتژیک و تعادل در استفاده از شهود و تجزیه و تحلیل که برای یک شرکت و یا یک مدیر و در یک وضعیت خاص مناسب می‌باشد، لزوماً برای شرکت یا مدیری دیگر و در وضعیتی متفاوت مناسب نمی‌باشد. هراکلیوس (1998) استدلال می‌کند که تفکر استراتژیک و برنامه‌ریزی استراتژیک هر دو لازمند و هیچ‌کدام بدون دیگری کامل نیست. ریموند (1996)، ویلسون (1998) و لیدتکا (1998) نیز بر اهمیت برقراری تعادل میان شهود و تحلیل تأکید کرده‌اند.
هیچ فرمول واحدی برای موفقیت به‌وسیله تفکر استراتژیک وجود ندارد و رویکردی که برای یک شرکت یا مدیر کاربرد دارد، ممکن است برای شرکت یا مدیر دیگر مؤثر نباشد.
چهارم این‌که بسیاری از شرکت‌ها برای انعکاس این بینش مدرن، نمودار سازمانی خود را معکوس کرده و مشتری را در قسمت بسیار بالای آن قرار داده‌اند.
امروزه سازمان‌ها، کارکنان صفی خود را به ریسک‌پذیری و پذیرش مسئولیت در اندیشه و عمل تشویق می‌کنند (هامل و پرهالد، 1994). شرکت باید به انعطاف‌پذیری سازمانی دست یابد، به‌گونه‌ای که بتواند تغییرات را پذیرفته و به آن‌ها پاسخ دهد. (تاشمن و اُریلی، 1997)
تحت این شرایط تیم‌های چند وظیفه‌ای ، نقش بزرگ‌تری در فرایند استراتژی ایفا می‌کنند (وال و وال، 1995).
در این بافت، بسته به اقتضای موقعیت، تفکر و عمل به صورت تسلسلی یا هم‌زمان صورت می‌گیرد (آیزنبرگ، 1984، لارمن، 1998) و هئیت مدیره و مدیریت عالی از محیط داخلی حمایت می‌کنند تا این سطح از استقلال را فراهم نمایند (استیسی، 1993). در این شرایط گزینش و آموزش کارکنان بسیار حساس می‌باشد. نسل جدیدی از کارکنان آموزش‌دیده برای تطابق با این شرایط مورد نیاز می‌باشند و این کارکنان نیاز به استقلال و آزادی عمل بیش‌‌تری دارند. زمان مدیریت نیز از طریق تفویض اختیار به‌صورت بهینه مورد استفاده قرار می‌گیرد (وال و وال، 1995). استراتژی از طریق یک فرایند ثابت (لیدتکا و رزمبلوم، 1996؛ کریستنسن، 1997؛ لیدتکا، 1998) و با ایجاد تعادل بین شهود و تجزیه و تحلیل شکل می‌گیرد (رایموند، 1996، لیدتکا، 1998).
پنجم این‌که : استیسی (1993) بیان می‌کند تعارض می‌تواند به عنوان نتیجه تشویق رویکرد خلاق، ابتکاری و واگرا در برخورد با مسائل استراتژیک در داخل شرکت به وجود آید.
تکامل پارادایم نشان می‌دهد که مدیران و سازمان‌ها به آشنایی با رشته‌های متنوع نظیر روان‌شناسی شناختی، تئوری سیستم‌ها، تئوری اقتضایی ، پویایی گروه و مفهوم سازمان‌های یادگیرنده نیاز دارند تا بتوانند به تفکر استراتژیک دست یابند. این مسئله با کارمینتزبرگ در دهه 1970 بهویژه درخصوص استراتژی تکوینی و تعمدی روشن‌تر شد. کارسنج (1990) در مورد سازمان‌های یادگیرنده این امر را توسعه داده است.
ششم : تکنولوژی ارتباطات، محاسبه و دانش در سال‌های اخیر به صورت تصاعدی رشد کرده است. تلاقی این تکنولوژی‌ها در یک زمان ، یک توسعه عمده محسوب می‌شود. رشد و یکپارچگی این تکنولوژی‌ها شرکت‌ها را قادر ساخته است تا بر محدودیت‌های قبلی استراتژی از لحاظ زمان، مکان و شکل غلبه نمایند (فرگوسن، 1996). دسترسی به داده‌ها، انعطاف‌پذیری در دسترسی به داده‌ها، بهره‌گیری از سیستم‌های پشتیبانی از تصمیم‌گیری به منظور تشویق و پیشبرد استفاده از شهود و تحلیل و نیز تسهیل آموزش کارکنان (ساوتر ، 1999) موضع مینتزبرگ را در به‌هنگام بودن و استفاده از داده‌های سخت تضعیف می‌نماید. تکنولوژی می‌تواند ارتباطات و تفکر استراتژیک را تسهیل کند و فرایند استراتژیک بسیار، انعطاف‌پذیری را ممکن سازد (وال و وال، 1995).
نتیجه‌گیری
با فرض این‌که اکنون طیف وسیع‌تری از موضوعات مرتبط با پارادایم استراتژی وجود دارد، واضح است که درک بهتری از مکاتب توصیفی و تکمیلی ارائه شده در نظریات مینتزبرگ (1990) به‌دست آمده است.
وال و وال جمع‌بندی خوبی ارائه نموده است : (1995، ص 8)
«تغییرات در حال انجام ،تلاش‌های آگاهانه کم‌تری را نسبت به تکامل طبیعی منعکس می‌کنند. قسمتی از انطباق با شرایط خارجی که سازمان‌ها به منظور بقا انجام می‌دهند ... (استراتژی) به سبب نیاز فزاینده و مبرم به پاسخ‌گویی به تغییرات بازار( نیازی که به مسطح شدن سلسله مراتب سازمانی می‌انجامد)، می‌باشد. حذف شدن لایه‌های مدیریت به نوبه خود، روش شکل‌گیری استراتژی‌های سازمانی را تحت‌تأثیر قرار می‌دهد».
ارتباطات و گفت وگوهای استراتژیک اهمیت فزاینده‌ای دارند، مدیران،به مجموعه‌ای از مهارت‌ها و تکنیک‌ها برای برخورد با تغییرات و پیچیدگی محیطی نیاز دارند. تفکر استراتژیک باید به نیاز به انعطاف‌پذیری پاسخ دهد.
بینش حاصل از تکامل پارادایم استراتژی، قسمتی از نهاد مورد نیاز برای مفهوم‌سازی اثربخش تفکر استراتژیک را فراهم آورده است؛ چیزی که برای شرکت‌های مدرن مورد نیاز می‌باشد. در کنار تمام دروسی که از تکامل این رشته به‌دست آمده است، بر اهمیت بیش‌تر مدیر صفی در محیط نامطمئن تأکید می‌شود، تمام کارکنان باید از چارچوب مدیریت استراتژیک که انعطاف‌پذیری کافی برای تطبیق با تفکر استراتژیک را فراهم می‌آورد، آگاه باشند. افراد ذینفع داخلی و خارجی، گرایش‌های فردی خود را در استفاده از فرایندهای فکری شهودی و تحلیلی در کارهای روزانه بروز می‌دهند و این مسئله نیازمند تطابق با شرکت به منظور توسعه مؤثر توانایی تفکر استراتژیک می‌باشد. آموزش کارکنان و باید نیاز آنان به نقشه‌های شناختی مناسب و تکمیل تجربه شغلی با استفاده از تکنولوژی اطلاعات به منظور تشویق تفکر استراتژیک موثر ،باید مورد توجه قرار گیرد.
با افزایش اهمیت مشارکت و تعامل افراد ذینفع داخلی و خارجی در فرایند استراتژی، فرض می‌شود که اهمیت فرهنگ سازمانی، سیاست سازمانی، یادگیری سازمانی و پویایی گروهی نیز افزایش می‌یابد.
مروری بر ادبیات استراتژی، پنج مرحله تکاملی را در دوره پس از جنگ جهانی دوم نشان می‌دهد. پارادایم در دهه 1970 در مرحله برنامه‌ریزی استراتژیک در اوج خود قرار داشت؛ با این همه رویکردهای تجویزی، تدوین و اجرای استراتژی در این دوره برای رویارویی با عدم اطمینان محیطی، ناکافی به نظر می‌رسیدند. در دهه 1980 این رشته با تمرکز بر ترکیب منابع شرکت جهت دستیابی به مزیت رقابتی، به سوی مرحله مدیریت استراتژیک حرکت نمود. در این دهه به علت نقش قدرتمند پورتر در درک عوامل خارجی رو در روی سازمان‌ها، ادبیات تجویزی رشد چشم‌گیری پیدا کرد، نگرش مبتنی بر منابع شرکت در ادبیات توصیفی از بین رفت و دانش پارادایم مربوط به فرایندهای داخلی شرکت رو به پیشرفت نهاد.
با وجود این پیشرفت‌ها، در اواسط دهه 1980، واضح بود که مرحله مدیریت استراتژیک بر کمبودهای اجرای استراتژی تأکید نمی‌کند. در این زمان درک عمیق‌‌تری از اهمیت فرهنگ سازمانی و سیاست داخلی در فرایند استراتژی به وجود آمد. عدم اثربخشی مدیریت استراتژیک در این دهه بسیاری از متخصصان را به تأکید بر تفکر استراتژیک واداشت. در دهه 1990 این بحث مطرح شد که آیا به استراتژی باید به عنوان هنر، علم و یا ترکیبی از این دو نگریسته شود؟
مکاتب برنامه‌ریزی و درس‌هایی از تکامل پارادایم
تعدادی از نویسندگان (سندل و هافر، 1979؛ فای و کریستنسن، 1986؛ هاف و ریگر، 1987؛ مینتزبرگ، 1990، مونتگمری، 1988؛ مگ کیرنان، 1997) به دنبال طبقه‌بندی ادبیات نسبتاً جدید استراتژی در مکاتب تفکری خاص، بهویژه در نیمه دوم دهه 1980 بوده‌اند. در این مقاله طبقه‌بندی که مینتزبرگ (1990) از مکاتب برنامه‌ریزی انجام داده است، مورد نظر می‌باشد.
اکنون با داشتن این پیش‌زمینه در مکاتب برنامه‌ریزی که مینتزبرگ طبقه‌بندی کرده است، در موقعیت بهتری برای فهم تکامل پارادایم استراتژی از جنگ جهانی دوم به بعد قرار داریم.
اولاً ما مشاهده کردیم که در دهه 1990 سازمان‌ها به استراتژی‌های انعطاف‌پذیر و قابل تطبیق نیاز داشتند. عواملی نظیر سطح بالای عدم اطمینان که سازمان‌ها در محیط خود با آن روبه‌رو هستند (پرهارلو، 1994 وهامل، 1994) و مسائلی که در اجرای استراتژی بهبود وجود دارند. (ویلسون، 1994؛ استیسی، 1993) نیاز به این‌گونه استراتژی‌ها را پدید آورده‌اند؛ علاوه بر این، در این دهه فرهنگ سازمان و سیاست‌های داخلی آن اهمیت فزاینده‌ای در عملیاتی‌کردن استراتژی یافتند (ویلسون، 1994). دیده شد که برنامه‌ریزی استراتژیک (دهه 1970) و فرایند مدیریت استراتژیک (دهه 1980) توان پاسخ‌گویی به این تقاضاها را ندارند (استیسی، 1993) و این نتیجه‌ای‌ست که از تکامل پارادایم به‌دست آمده است. (وال و وال، 1995، هراکلیوس، 1998)
در دهه 1990 بر استراتژی به عنوان یک فرایند تعامل اجتماعی و تصمیم‌گیری در سطح فردی و سازمانی تأکید شده است. اکنون استراتژی یک فرایند کلی است.
تمام کارکنان شرکت (یعنی هیئت مدیره، مدیرعامل، مدیران عالی، مشاوران داخلی و مدیران صفی) (لیدتکا، 1998؛ لرنج ، 1998) و سهام‌داران خارجی (یعنی مشاوران خارجی، عرضه‌کنندگان، اعتباردهندگان، خریداران سهام و وام‌دهندگان) می‌توانند در تفکر استراتژیک درگیر شوند تا از طریق افزودن داده‌ها و تعهد مستمر خود به فرایند استراتژی ، اجرای آن را تسهیل نمایند. (ویلسون، 1994؛ استیسی، 1993؛ وال و وال، 1995؛ بون و کریستولو، 1996؛ رایموند، 1996)
کارکنان صفی بهویژه می‌توانند در «مرز گستری » نقش کلیدی داشته باشند. این فرایند بینش از ارزشمندی نسبت به روندهای بازار و مشتریان برای شرکت فراهم می‌آورد (لیدتکا، 1998، و لرنج، 1998) که امری حیاتی در موفقیت استراتژیک محسوب می‌شود. (ویلسون، 1994)
ثانیاً ادبیات استراتژی نشان می‌دهد که فرایند مدیریت استراتژیک چارچوب قابل قبولی برای تفکر استراتژیک فراهم می‌آورد (ویلسون، 1994). وضع استراتژیکی که یک شرکت با آن روبه‌رو می‌شود، منحصر به فرد، مبهم و متناقض بوده (استیسی، 1993) و سطوح مختلفی از عدم‌اطمینان محیطی را در بر دارد. (بیسوت، 1995)
در یک محیط ثابت و قابل پیش‌بینی، یک رویکرد غربی، چپ مغزی، تحلیلی و همگرا به تفکر استراتژیک، در داخل چارچوب مدیریت استراتژیک امکان‌پذیر می‌باشد. (بیسوت، 1995) سطوح بالای عدم اطمینان، مدیران را با تصمیم‌گیری در مورد این مسئله روبه‌رو می‌سازد که چه موقع از چارچوب‌های پذیرفته شده شرکت، سنت‌ها، قواعد و رویه‌ها بهره گیرند و چه موقع آن‌ها را کنار بگذارند، تا بتوانند موقعیت استراتژیک خود را مورد توجه دیگران قرار دهند.
در این زمینه، تفکر استراتژیک باید همانند رفتار شرقی، راست مغزی، خلاق ، ابتکاری، و واگرا باشد. رفتاری که در هنرها دیده می‌شود (استیسی، 1993). و(شان ،1987) از آن به عنوان «انعکاس در عمل » یاد می‌کند و هامل آن را «استراتژی به عنوان انقلاب» می‌نامد. این مورد می‌تواند به یک توانایی داخلی برای شرکت تبدیل شود، که در نوشته مک کینزی «مدل VS» (پیترز مواترمن، 1982، ص 10) در آمیزه مناسبی از عوامل سخت( یعنی استراتژی ، ساختار، سیستم‌ها) و عوامل نرم (یعنی ارزش‌های مشترک، سبک رهبری، کارکنان ومهارت‌ها) بدان اشاره شده است. در این روش هیئت مدیره، مدیرعامل و تیم مدیریت عالی می‌توانند مسئولیت واحدهای مستقل بازرگانی ومدیران صفی را بر عهده گیرند.
سوماً : سطحی از عمق تفکر استراتژیک و تعادل در استفاده از شهود و تجزیه و تحلیل که برای یک شرکت و یا یک مدیر و در یک وضعیت خاص مناسب می‌باشد، لزوماً برای شرکت یا مدیری دیگر و در وضعیتی متفاوت مناسب نمی‌باشد. هراکلیوس (1998) استدلال می‌کند که تفکر استراتژیک و برنامه‌ریزی استراتژیک هر دو لازمند و هیچ‌کدام بدون دیگری کامل نیست. ریموند (1996)، ویلسون (1998) و لیدتکا (1998) نیز بر اهمیت برقراری تعادل میان شهود و تحلیل تأکید کرده‌اند.
هیچ فرمول واحدی برای موفقیت به‌وسیله تفکر استراتژیک وجود ندارد و رویکردی که برای یک شرکت یا مدیر کاربرد دارد، ممکن است برای شرکت یا مدیر دیگر مؤثر نباشد.
چهارم این‌که بسیاری از شرکت‌ها برای انعکاس این بینش مدرن، نمودار سازمانی خود را معکوس کرده و مشتری را در قسمت بسیار بالای آن قرار داده‌اند.
امروزه سازمان‌ها، کارکنان صفی خود را به ریسک‌پذیری و پذیرش مسئولیت در اندیشه و عمل تشویق می‌کنند (هامل و پرهالد، 1994). شرکت باید به انعطاف‌پذیری سازمانی دست یابد، به‌گونه‌ای که بتواند تغییرات را پذیرفته و به آن‌ها پاسخ دهد. (تاشمن و اُریلی، 1997)
تحت این شرایط تیم‌های چند وظیفه‌ای ، نقش بزرگ‌تری در فرایند استراتژی ایفا می‌کنند (وال و وال، 1995).
در این بافت، بسته به اقتضای موقعیت، تفکر و عمل به صورت تسلسلی یا هم‌زمان صورت می‌گیرد (آیزنبرگ، 1984، لارمن، 1998) و هئیت مدیره و مدیریت عالی از محیط داخلی حمایت می‌کنند تا این سطح از استقلال را فراهم نمایند (استیسی، 1993). در این شرایط گزینش و آموزش کارکنان بسیار حساس می‌باشد. نسل جدیدی از کارکنان آموزش‌دیده برای تطابق با این شرایط مورد نیاز می‌باشند و این کارکنان نیاز به استقلال و آزادی عمل بیش‌‌تری دارند. زمان مدیریت نیز از طریق تفویض اختیار به‌صورت بهینه مورد استفاده قرار می‌گیرد (وال و وال، 1995). استراتژی از طریق یک فرایند ثابت (لیدتکا و رزمبلوم، 1996؛ کریستنسن، 1997؛ لیدتکا، 1998) و با ایجاد تعادل بین شهود و تجزیه و تحلیل شکل می‌گیرد (رایموند، 1996، لیدتکا، 1998).
پنجم این‌که : استیسی (1993) بیان می‌کند تعارض می‌تواند به عنوان نتیجه تشویق رویکرد خلاق، ابتکاری و واگرا در برخورد با مسائل استراتژیک در داخل شرکت به وجود آید.
تکامل پارادایم نشان می‌دهد که مدیران و سازمان‌ها به آشنایی با رشته‌های متنوع نظیر روان‌شناسی شناختی، تئوری سیستم‌ها، تئوری اقتضایی ، پویایی گروه و مفهوم سازمان‌های یادگیرنده نیاز دارند تا بتوانند به تفکر استراتژیک دست یابند. این مسئله با کارمینتزبرگ در دهه 1970 بهویژه درخصوص استراتژی تکوینی و تعمدی روشن‌تر شد. کارسنج (1990) در مورد سازمان‌های یادگیرنده این امر را توسعه داده است.
ششم : تکنولوژی ارتباطات، محاسبه و دانش در سال‌های اخیر به صورت تصاعدی رشد کرده است. تلاقی این تکنولوژی‌ها در یک زمان ، یک توسعه عمده محسوب می‌شود. رشد و یکپارچگی این تکنولوژی‌ها شرکت‌ها را قادر ساخته است تا بر محدودیت‌های قبلی استراتژی از لحاظ زمان، مکان و شکل غلبه نمایند (فرگوسن، 1996). دسترسی به داده‌ها، انعطاف‌پذیری در دسترسی به داده‌ها، بهره‌گیری از سیستم‌های پشتیبانی از تصمیم‌گیری به منظور تشویق و پیشبرد استفاده از شهود و تحلیل و نیز تسهیل آموزش کارکنان (ساوتر ، 1999) موضع مینتزبرگ را در به‌هنگام بودن و استفاده از داده‌های سخت تضعیف می‌نماید. تکنولوژی می‌تواند ارتباطات و تفکر استراتژیک را تسهیل کند و فرایند استراتژیک بسیار، انعطاف‌پذیری را ممکن سازد (وال و وال، 1995).
نتیجه‌گیری
با فرض این‌که اکنون طیف وسیع‌تری از موضوعات مرتبط با پارادایم استراتژی وجود دارد، واضح است که درک بهتری از مکاتب توصیفی و تکمیلی ارائه شده در نظریات مینتزبرگ (1990) به‌دست آمده است.
وال و وال جمع‌بندی خوبی ارائه نموده است : (1995، ص 8)
«تغییرات در حال انجام ،تلاش‌های آگاهانه کم‌تری را نسبت به تکامل طبیعی منعکس می‌کنند. قسمتی از انطباق با شرایط خارجی که سازمان‌ها به منظور بقا انجام می‌دهند ... (استراتژی) به سبب نیاز فزاینده و مبرم به پاسخ‌گویی به تغییرات بازار( نیازی که به مسطح شدن سلسله مراتب سازمانی می‌انجامد)، می‌باشد. حذف شدن لایه‌های مدیریت به نوبه خود، روش شکل‌گیری استراتژی‌های سازمانی را تحت‌تأثیر قرار می‌دهد».
ارتباطات و گفت وگوهای استراتژیک اهمیت فزاینده‌ای دارند، مدیران،به مجموعه‌ای از مهارت‌ها و تکنیک‌ها برای برخورد با تغییرات و پیچیدگی محیطی نیاز دارند. تفکر استراتژیک باید به نیاز به انعطاف‌پذیری پاسخ دهد.
بینش حاصل از تکامل پارادایم استراتژی، قسمتی از نهاد مورد نیاز برای مفهوم‌سازی اثربخش تفکر استراتژیک را فراهم آورده است؛ چیزی که برای شرکت‌های مدرن مورد نیاز می‌باشد. در کنار تمام دروسی که از تکامل این رشته به‌دست آمده است، بر اهمیت بیش‌تر مدیر صفی در محیط نامطمئن تأکید می‌شود، تمام کارکنان باید از چارچوب مدیریت استراتژیک که انعطاف‌پذیری کافی برای تطبیق با تفکر استراتژیک را فراهم می‌آورد، آگاه باشند. افراد ذینفع داخلی و خارجی، گرایش‌های فردی خود را در استفاده از فرایندهای فکری شهودی و تحلیلی در کارهای روزانه بروز می‌دهند و این مسئله نیازمند تطابق با شرکت به منظور توسعه مؤثر توانایی تفکر استراتژیک می‌باشد. آموزش کارکنان و باید نیاز آنان به نقشه‌های شناختی مناسب و تکمیل تجربه شغلی با استفاده از تکنولوژی اطلاعات به منظور تشویق تفکر استراتژیک موثر ،باید مورد توجه قرار گیرد.
با افزایش اهمیت مشارکت و تعامل افراد ذینفع داخلی و خارجی در فرایند استراتژی، فرض می‌شود که اهمیت فرهنگ سازمانی، سیاست سازمانی، یادگیری سازمانی و پویایی گروهی نیز افزایش می‌یابد.
تبلیغات
