اوج گیری دوباره با روشهای رقیب
چکیده
متن
در دهه 1960، تسلط شرکتی به بازار موتور سیکلت امریکا، به طور جدی توسط یک سازنده خارجی مورد تهاجم قرار گرفت.این مهاجم ، یک شرکت ژاپنی بودکه ازخاکسترهای جنگ دوم جهانی بلندشدوتلاش کرد منطقه تحت تسلط یک شرکت آمریکایی راتصاحب کند که به مدت 60 سال ضمن حذف رقبا70 درصدسهم بازارموتورسیکلت آمریکا را دراختیار داشت.
مهاجم خارجی نمادکاربری روشهای بازاریابی دقیق وماهرانه بود وسبب شد که به طورغیرقابل تصور،سهم بازارشرکت آمریکایی به جای افزایش چندبرابری دهه های قبل، درطول نیم دهه به5درصدکاهش یابد.
تهاجم
سابقه موتور سیکلتهای هارلی دیویدسون به سال 1903 برمیگردد. این شرکت تا سال 1960 تمام رقبای امریکایی خود در بازار را کنار زد و 70 درصد بازار را در اختیار خود گرفت. در سال 1960 حدود 400 هزار موتور سیکلت در ایالات متحده تولید کرد و در طول 15 سال بعد از جنگ جهانی دوم 200 هزار دستگاه نیز به آمار آن افزود.
ناگهان، در طول چند سال، بازار توسط ژاپنیهای متبسم که از دل خاکسترهای جنگ جهانی دوم سر برآورده بودند متلاطم و خراب شد. تا سال 1964 تعداد موتور سیکلتهای ژاپنی در امریکا به 960 هزار دستگاه افزایش یافت. دو سال بعد میزان آن به 4/1 میلیون دستگاه بالغ شد و در پایان 1971 به حدود 4 میلیون دستگاه رسید. هوندا برای توسعه بازار و تقاضای موتور سیکلت، استراتژی جدید و متفاوتی را به کار میبرد، که محور اصلی آن را عرضه موتورسیکلت سبک وزن، و رویکرد تبلیغاتی با محوریت جلب مشتری جدید تشکیل میداد.
با تشدید رقابت، سهم بازار هارلی دیویدسون ریزش کرد. تنها در طول چند سال سهم بازار آن از 70 درصد به 5 درصد کاهش یافت. با وجود اینکه سهم بازار شرکت شدیداً افت کرد، ولی میزان فروش کل تقریباً ثابت ماند و نشان داد که مشتری جدیدی برای موتور سیکلت آنها وجود ندارد. سالهای سختی برای شرکت سپری شد، ولی در اواخر دهه1980 هارلی دیوید سون مجدداً به صحنه بازگشت و محبوب همه شد.
بعد از تهاجم هوندا
در سال 1965 هارلی دیویدسون اولین سهام خود را عرضه کرد ومتعاقبا از نظر کنترل آن دچار مشکلات شد. رقابت در بدو امر بین چهار خریدار بود. سهامداران هارلی دیویدسون کمپانی AMF را با وجود پایین بودن قیمت آن نسبت به سایر پیشنهادات انتخاب کردند. زیرا سهامداران بر این باور بودند که کمپانی AMF قصد توسعه دارد. اما واگذاری هارلی دیویدسون به کمپانی AMF با اقبال مواجه نشد و ماشینآلات فرسوده هارلی دیویدسون، دارای ظرفیت و پتانسیل لازم برای توسعهای که AMF در نظر داشت، مناسب نبود. از طرف دیگر هوندا و سایر رقبای ژاپنی بازار را با عرضه زیاد موتور سیکلت با کیفیت بالا مورد هجوم قرار داده و در همان حال کیفیت هارلی دیویدسون در حال افت بود. یکی از مسئولان شرکت گفت: «کیفیت ما با افزایش تولید کاهش مییابد» و این بیانگر عمق مشکلات هارلی دیویدسون و ضعف روحی بازرسان کنترل کیفی با افت کیفیت معادل 50 تا 60 درصد در موتور سیکلتهای تولیدی در مقابل 5 درصد مزیت کیفیت موتور سیکلتهای ژاپنی است.
ووگان بیلز
بیلز فارغالتحصیل دانشگاه MIT در رشته مهندسی هوانوردی و کارشناس تولید بود، ولی او بالاتر از آن بود و از نظر حرفهای و تمایلات شخصی، تعهد جدی به موتور سیکلت داشت. بیتوجهی AMF به افت کیفیت موجبات کاهش فروش شرکت شد، افقها تاریک شد و سهم بازار که قبل از تهاجم هوندا اکثراً در دست شرکت بود، به 3 درصد کاهش یافت. در سال 1983 قرار بود که جشن هشتادمین سال تولد شرکت برگزار شود، ولی تعدادی تردید داشتند که شرکت بتواند تا آن زمان دوام بیاورد.
استفاده از اهرمهای تعرفهای گمرک تنها امید هارلی دیویدسون بود. با پیگیریهای فشرده، کنگره در سال 1983 با تصویب قانون، تعرفههای سنگینی برای موتور سیکلتهای ژاپنی وضع کرد و به موجب آن رقبای ژاپنی مجبور شدند در مقابل تعرفه 4 درصد متعلق به هارلی دیویدسون معادل 45 درصد تعرفه در 5 سال آتی پرداخت کنند.
قانون تعرفه روح تازهای به شرکت دمید و زمینه را برای کسب مجدد سهم بازار فراهم کرد. یکی از عوامل کلیدی در جریان بازسازی شرکت، احیای اعتماد به کیفیت محصول بود. بیلز نقش اساسی را در این باب ایفا کرد. او موتور سیکلتهای هارلی را به مسابقات موتور سواری روانه کرد و ضمن تماس با دارندگان موتور سیکلتهای هارلی دیویدسون به شکایت و مسائل و اظهار نظرهای آنان توجه کرد و قول تغییرات داد.
بازتاب تلاش
هارلی دیویدسون در دسامبر 6891 از کنگره درخواست کرد که قانون تعرفه را، یک سال قبل از موعد مقرر حذف کند، زیرا
اعتماد به نفس کاملاً احیا شده و این باور به وجود آمده است، که شرکت قادر به رقابت شاخ به شاخ با رقبای ژاپنی است.
اصلاحات تولید
اندکی بعد از خرید کارخانه، بیلز و سایر مدیران با سفر به ژاپن از کارخانجـات مشـابه ژاپنـی و کـارخـانه‌های مونتاژ هوندا در مری ویل ایالت اوهایو بازدید کردند. در جریان بازدید دریافتند، که شکست یا افت هارلی دیویدسون به لحاظ وجود دستگاههای روبـات در کـارخـانه ژاپنی نیست، بلکه ناشی از فرهنگ کار، مراسم صبحگاهی کارکنـان و سرود آنها و علاقهمندی مـدیران به انجام بهتر وظایف است که سبب میشود هزینههـای عملیـاتی معـادل 30 درصد نسبت به رقیب کـاهش یابد. بیلز و مدیران او سعی کردند که شـیوههای مـدیریت ژاپنـی را پیاده کنند و به همین خـاطر هـر واحـد را به قسـمتهای مختلف به نام مرکز سود تقسیم و مسئولیت اداره هـر کـدام را به مـدیران واگذار کـرد تا در یک محدوده معینی، نظام کنترل موجودی ژاپنیJIT و یا Materials - as - needed (MAN) را برای به حداقل رساندن میزان موجودیها در درون و بیرون کارخانه‌ها پیاده سازند. آنها گروه‌های کاری کنترل کیفیت برای مشارکت دادن کلیه کارکنان در امر کیفیت محصول و بهبود ارتباطات با مدیریت به وجود آوردند. بیلز و مدیران او سعی کردند که شیوههای ارتباط با کارکنان را با حساس شدن به مشکلات آنها و مساعدتهای لازم اصلاح کرده و در مورد موتور و لاستیک و شاسی تغییرات فنی برای کاهش ضربات به وجود آوردند. تحت این شرایط نتایج تحولات تولید بین سالهای 1981 تا 1988 به شرح زیر حاصل شد:
ـ کاهش موجودی 76 درصد
ـ افزایش بهرهوری 05 درصد
ـ کاهش ضایعات 66 درصد
ـ کاهش خرابی در واحد دستگاه07 درصد
در دهه 1980 جوکی در میان کارشناسان فنی با این مضمون وجود داشت ((اگر میخواهی هارلی بخری، دو تا بخر یکی برای مصرف و دیگری برای قطعه یدکی)) مسلماً این وضعیت تغییر کرد.
حرکتهای بازاریابی
کمپانی هارلی، با وجود کیفیت ضعیف، از امتیاز تقریباً ویژه یعنی مشتریان وفادار برخوردار بود. تحقیقات کمپانی نشان میداد که 92 درصد مشتریان با وجود مشکلات عدیده و ضعف روابط عمومی، از هارلی رویگردان نشدند. علامت و آرم کمپانی بر روی اکثر کالاهای عمومی نشانگر حسن شهرت بود و همین حسن شهرت ناشی از قدمت، برنامههای خاصی را برای ارتقای جایگاه کمپانی طلب میکرد.
بیلز بر روی بازار جدید و ایجاد خط تولید موتورهای گران قیمت و سنگین سرمایهگذاری را آغاز کرد. و در سال 1989 بزرگترین موتور سیکلت به نام (پسر چاق Fat Boy ) با موتور V شکل، 80 اینچ مکعب و سرعت تا 150 مایل در ساعت را عرضه کرد و توانست تا سال 1991 تعداد 20 مدل مختلف به قیمتهای متفاوت از 4500 دلار تا 15000 دلار وارد بازار نماید.
تولید
وضعیت تولید هارلی از یک نظر غبطهآور بود، زیرا میزان تقاضا به مراتب بیشتر از عرضه بود و مهمتر این که مشتریان وفادار حاضر نبودند به خاطر تأخیر در تحویل موتور به رقبا رجوع کنند. ریچارد ترلینگ که به جای بیلز، منصوب شده بود، آرمان شرکت را در رابطه با تولید این گونه بیان کرد. ((کمیت مهم نیست کیفیت مهم است. ما در اوایل 1980 یاد گرفتیم، برای حل مشکل، نباید صرفاً پول را روی آن پاشید.))
کمپانی میزان تولید را بالا برد و در اوایل سال 1992 روزانه 280 موتور تولید کرد. در سال 1993 میزان تولید به 345 دوچرخه در روز رسید و با سرمایهگذاری مجدد، طرح تولید 420 موتور در روز برای سال 1996 به بعد به مرحله اجرا درآمد.
ویژگیهای ظهور مجدد هارلی دیویدسون
رشد میزان فروش و سود هارلی بسیار قابل ملاحظه ولی غیرمتعارف در بازار سرمایه است. در سال 1990 ارزش سهام هارلی 7 دلار بود، و در ژانویه 1993 به 39 دلار رسید. سهم بازار در موتور سیکلتهای سنگین (CC 751 بالاتر) با واگذاری بازار موتور سیکلتهای سبک به ژاپن از 5/12 درصد در سال 1982 به 63 درصد در سال 1993 بالغ شد.
تحلیل
یکی از اولین حرکتهای ووگان بیلز، اصلاح راندمان تولید و کنترل کیفی بود. این حرکت اصولی، مبنا برای حرکتهای استراتژیک بعدی بود که بیشتر، از ژاپنیها الهام گرفته شد. کاوش و جلب رضایت مشتریان جدید در زمینه موتورهای بزرگ، نقش اساسی در ظهور جدید هارلی دیویدسون داشت. بعضی از تحلیلگران از مقبولیت موتور سیکلتهای بزرگ هارلی توسط مشتریان متعجب هستند. اما پارهای تحولات اساسی را بیشتر ناشی از مدیران بلند مرتبه از قبیل بیلز، و شرکت آنها در مسابقات موتور سواری میدانند که درخلال مسابقات، اصلاحیههای تکنولوژیک موتور سیکلتهای جدید و جاذبههای جدید آنها را عرضه کرد و کلیه نمایندگیها اغوا شوند که فروشگاه خود را با محصولات هارلی پر کنند.
توسعه و تنوع محصول نه تنها شالودههای شرکت و نمایندگیها را محکم کرد، بلکه منافع موتورسواران را نیز برآورده ساخت. شرکت با عرضه کالاهای جانبی موتورسواری، اقبال و محبوبیت خود در نزد مشتریان را بالا برد و از محل عرضه این اقلام در دهه 1990 متجاوز از 600 میلیون دلار درآمد کسب کرد.
سؤال این است که این محبوبیت از نظر موتورهای بزرگ و یا کالاهای تکمیلی در نزد مشتریان گریزپا تا چه مدت دوام دارد؟ آیا این یک جریان زودگذر است؟ سؤال دیگر مربوط به کندی در توسعه ظرفیت خط تولید است، که در مقابل تقاضای روزافزون آیا میباید با توجه به کیفیت ساخت، به تدریج و بدون ایجاد بدهی حرکت کند؟ این مورد یعنی توجه به کیفیت و توسعه تدریجی، استراتژی اخیر هارلی دیویدسون است. استراتژی یاد شده، این ریسک را در بردارد که ممکن است رقبا به ویژه اروپایی‌ها سهم بازار او را در امریکا تصاحب کنند.
آخرین خبر
در 7 ژانویه2000 مجله فوربس، هارلی رابه عنوان بهترین شرکت سال بارتبه عالی معرفی واعلام کرد:
اینک تعداددارندگان موتورهای هارلی از 640 هزار نفرگذشته وتعدادصفحات کاتالوگ قطعات یدکی واقلام هارلی به 720 برگ رسیده است.آرم هارلی روی همه چیزازبلوز تاوانت نصب است.هارلی جشن یک صدمین سالگردافتتاح خودرادر2002 برگزار کرد وبیش از 250 هزار موتورسواردرآن شرکت داشتند.
مهاجم خارجی نمادکاربری روشهای بازاریابی دقیق وماهرانه بود وسبب شد که به طورغیرقابل تصور،سهم بازارشرکت آمریکایی به جای افزایش چندبرابری دهه های قبل، درطول نیم دهه به5درصدکاهش یابد.
تهاجم
سابقه موتور سیکلتهای هارلی دیویدسون به سال 1903 برمیگردد. این شرکت تا سال 1960 تمام رقبای امریکایی خود در بازار را کنار زد و 70 درصد بازار را در اختیار خود گرفت. در سال 1960 حدود 400 هزار موتور سیکلت در ایالات متحده تولید کرد و در طول 15 سال بعد از جنگ جهانی دوم 200 هزار دستگاه نیز به آمار آن افزود.
ناگهان، در طول چند سال، بازار توسط ژاپنیهای متبسم که از دل خاکسترهای جنگ جهانی دوم سر برآورده بودند متلاطم و خراب شد. تا سال 1964 تعداد موتور سیکلتهای ژاپنی در امریکا به 960 هزار دستگاه افزایش یافت. دو سال بعد میزان آن به 4/1 میلیون دستگاه بالغ شد و در پایان 1971 به حدود 4 میلیون دستگاه رسید. هوندا برای توسعه بازار و تقاضای موتور سیکلت، استراتژی جدید و متفاوتی را به کار میبرد، که محور اصلی آن را عرضه موتورسیکلت سبک وزن، و رویکرد تبلیغاتی با محوریت جلب مشتری جدید تشکیل میداد.
با تشدید رقابت، سهم بازار هارلی دیویدسون ریزش کرد. تنها در طول چند سال سهم بازار آن از 70 درصد به 5 درصد کاهش یافت. با وجود اینکه سهم بازار شرکت شدیداً افت کرد، ولی میزان فروش کل تقریباً ثابت ماند و نشان داد که مشتری جدیدی برای موتور سیکلت آنها وجود ندارد. سالهای سختی برای شرکت سپری شد، ولی در اواخر دهه1980 هارلی دیوید سون مجدداً به صحنه بازگشت و محبوب همه شد.
بعد از تهاجم هوندا
در سال 1965 هارلی دیویدسون اولین سهام خود را عرضه کرد ومتعاقبا از نظر کنترل آن دچار مشکلات شد. رقابت در بدو امر بین چهار خریدار بود. سهامداران هارلی دیویدسون کمپانی AMF را با وجود پایین بودن قیمت آن نسبت به سایر پیشنهادات انتخاب کردند. زیرا سهامداران بر این باور بودند که کمپانی AMF قصد توسعه دارد. اما واگذاری هارلی دیویدسون به کمپانی AMF با اقبال مواجه نشد و ماشینآلات فرسوده هارلی دیویدسون، دارای ظرفیت و پتانسیل لازم برای توسعهای که AMF در نظر داشت، مناسب نبود. از طرف دیگر هوندا و سایر رقبای ژاپنی بازار را با عرضه زیاد موتور سیکلت با کیفیت بالا مورد هجوم قرار داده و در همان حال کیفیت هارلی دیویدسون در حال افت بود. یکی از مسئولان شرکت گفت: «کیفیت ما با افزایش تولید کاهش مییابد» و این بیانگر عمق مشکلات هارلی دیویدسون و ضعف روحی بازرسان کنترل کیفی با افت کیفیت معادل 50 تا 60 درصد در موتور سیکلتهای تولیدی در مقابل 5 درصد مزیت کیفیت موتور سیکلتهای ژاپنی است.
ووگان بیلز
بیلز فارغالتحصیل دانشگاه MIT در رشته مهندسی هوانوردی و کارشناس تولید بود، ولی او بالاتر از آن بود و از نظر حرفهای و تمایلات شخصی، تعهد جدی به موتور سیکلت داشت. بیتوجهی AMF به افت کیفیت موجبات کاهش فروش شرکت شد، افقها تاریک شد و سهم بازار که قبل از تهاجم هوندا اکثراً در دست شرکت بود، به 3 درصد کاهش یافت. در سال 1983 قرار بود که جشن هشتادمین سال تولد شرکت برگزار شود، ولی تعدادی تردید داشتند که شرکت بتواند تا آن زمان دوام بیاورد.
استفاده از اهرمهای تعرفهای گمرک تنها امید هارلی دیویدسون بود. با پیگیریهای فشرده، کنگره در سال 1983 با تصویب قانون، تعرفههای سنگینی برای موتور سیکلتهای ژاپنی وضع کرد و به موجب آن رقبای ژاپنی مجبور شدند در مقابل تعرفه 4 درصد متعلق به هارلی دیویدسون معادل 45 درصد تعرفه در 5 سال آتی پرداخت کنند.
قانون تعرفه روح تازهای به شرکت دمید و زمینه را برای کسب مجدد سهم بازار فراهم کرد. یکی از عوامل کلیدی در جریان بازسازی شرکت، احیای اعتماد به کیفیت محصول بود. بیلز نقش اساسی را در این باب ایفا کرد. او موتور سیکلتهای هارلی را به مسابقات موتور سواری روانه کرد و ضمن تماس با دارندگان موتور سیکلتهای هارلی دیویدسون به شکایت و مسائل و اظهار نظرهای آنان توجه کرد و قول تغییرات داد.
بازتاب تلاش
هارلی دیویدسون در دسامبر 6891 از کنگره درخواست کرد که قانون تعرفه را، یک سال قبل از موعد مقرر حذف کند، زیرا
اعتماد به نفس کاملاً احیا شده و این باور به وجود آمده است، که شرکت قادر به رقابت شاخ به شاخ با رقبای ژاپنی است.
اصلاحات تولید
اندکی بعد از خرید کارخانه، بیلز و سایر مدیران با سفر به ژاپن از کارخانجـات مشـابه ژاپنـی و کـارخـانه‌های مونتاژ هوندا در مری ویل ایالت اوهایو بازدید کردند. در جریان بازدید دریافتند، که شکست یا افت هارلی دیویدسون به لحاظ وجود دستگاههای روبـات در کـارخـانه ژاپنی نیست، بلکه ناشی از فرهنگ کار، مراسم صبحگاهی کارکنـان و سرود آنها و علاقهمندی مـدیران به انجام بهتر وظایف است که سبب میشود هزینههـای عملیـاتی معـادل 30 درصد نسبت به رقیب کـاهش یابد. بیلز و مدیران او سعی کردند که شـیوههای مـدیریت ژاپنـی را پیاده کنند و به همین خـاطر هـر واحـد را به قسـمتهای مختلف به نام مرکز سود تقسیم و مسئولیت اداره هـر کـدام را به مـدیران واگذار کـرد تا در یک محدوده معینی، نظام کنترل موجودی ژاپنیJIT و یا Materials - as - needed (MAN) را برای به حداقل رساندن میزان موجودیها در درون و بیرون کارخانه‌ها پیاده سازند. آنها گروه‌های کاری کنترل کیفیت برای مشارکت دادن کلیه کارکنان در امر کیفیت محصول و بهبود ارتباطات با مدیریت به وجود آوردند. بیلز و مدیران او سعی کردند که شیوههای ارتباط با کارکنان را با حساس شدن به مشکلات آنها و مساعدتهای لازم اصلاح کرده و در مورد موتور و لاستیک و شاسی تغییرات فنی برای کاهش ضربات به وجود آوردند. تحت این شرایط نتایج تحولات تولید بین سالهای 1981 تا 1988 به شرح زیر حاصل شد:
ـ کاهش موجودی 76 درصد
ـ افزایش بهرهوری 05 درصد
ـ کاهش ضایعات 66 درصد
ـ کاهش خرابی در واحد دستگاه07 درصد
در دهه 1980 جوکی در میان کارشناسان فنی با این مضمون وجود داشت ((اگر میخواهی هارلی بخری، دو تا بخر یکی برای مصرف و دیگری برای قطعه یدکی)) مسلماً این وضعیت تغییر کرد.
حرکتهای بازاریابی
کمپانی هارلی، با وجود کیفیت ضعیف، از امتیاز تقریباً ویژه یعنی مشتریان وفادار برخوردار بود. تحقیقات کمپانی نشان میداد که 92 درصد مشتریان با وجود مشکلات عدیده و ضعف روابط عمومی، از هارلی رویگردان نشدند. علامت و آرم کمپانی بر روی اکثر کالاهای عمومی نشانگر حسن شهرت بود و همین حسن شهرت ناشی از قدمت، برنامههای خاصی را برای ارتقای جایگاه کمپانی طلب میکرد.
بیلز بر روی بازار جدید و ایجاد خط تولید موتورهای گران قیمت و سنگین سرمایهگذاری را آغاز کرد. و در سال 1989 بزرگترین موتور سیکلت به نام (پسر چاق Fat Boy ) با موتور V شکل، 80 اینچ مکعب و سرعت تا 150 مایل در ساعت را عرضه کرد و توانست تا سال 1991 تعداد 20 مدل مختلف به قیمتهای متفاوت از 4500 دلار تا 15000 دلار وارد بازار نماید.
تولید
وضعیت تولید هارلی از یک نظر غبطهآور بود، زیرا میزان تقاضا به مراتب بیشتر از عرضه بود و مهمتر این که مشتریان وفادار حاضر نبودند به خاطر تأخیر در تحویل موتور به رقبا رجوع کنند. ریچارد ترلینگ که به جای بیلز، منصوب شده بود، آرمان شرکت را در رابطه با تولید این گونه بیان کرد. ((کمیت مهم نیست کیفیت مهم است. ما در اوایل 1980 یاد گرفتیم، برای حل مشکل، نباید صرفاً پول را روی آن پاشید.))
کمپانی میزان تولید را بالا برد و در اوایل سال 1992 روزانه 280 موتور تولید کرد. در سال 1993 میزان تولید به 345 دوچرخه در روز رسید و با سرمایهگذاری مجدد، طرح تولید 420 موتور در روز برای سال 1996 به بعد به مرحله اجرا درآمد.
ویژگیهای ظهور مجدد هارلی دیویدسون
رشد میزان فروش و سود هارلی بسیار قابل ملاحظه ولی غیرمتعارف در بازار سرمایه است. در سال 1990 ارزش سهام هارلی 7 دلار بود، و در ژانویه 1993 به 39 دلار رسید. سهم بازار در موتور سیکلتهای سنگین (CC 751 بالاتر) با واگذاری بازار موتور سیکلتهای سبک به ژاپن از 5/12 درصد در سال 1982 به 63 درصد در سال 1993 بالغ شد.
تحلیل
یکی از اولین حرکتهای ووگان بیلز، اصلاح راندمان تولید و کنترل کیفی بود. این حرکت اصولی، مبنا برای حرکتهای استراتژیک بعدی بود که بیشتر، از ژاپنیها الهام گرفته شد. کاوش و جلب رضایت مشتریان جدید در زمینه موتورهای بزرگ، نقش اساسی در ظهور جدید هارلی دیویدسون داشت. بعضی از تحلیلگران از مقبولیت موتور سیکلتهای بزرگ هارلی توسط مشتریان متعجب هستند. اما پارهای تحولات اساسی را بیشتر ناشی از مدیران بلند مرتبه از قبیل بیلز، و شرکت آنها در مسابقات موتور سواری میدانند که درخلال مسابقات، اصلاحیههای تکنولوژیک موتور سیکلتهای جدید و جاذبههای جدید آنها را عرضه کرد و کلیه نمایندگیها اغوا شوند که فروشگاه خود را با محصولات هارلی پر کنند.
توسعه و تنوع محصول نه تنها شالودههای شرکت و نمایندگیها را محکم کرد، بلکه منافع موتورسواران را نیز برآورده ساخت. شرکت با عرضه کالاهای جانبی موتورسواری، اقبال و محبوبیت خود در نزد مشتریان را بالا برد و از محل عرضه این اقلام در دهه 1990 متجاوز از 600 میلیون دلار درآمد کسب کرد.
سؤال این است که این محبوبیت از نظر موتورهای بزرگ و یا کالاهای تکمیلی در نزد مشتریان گریزپا تا چه مدت دوام دارد؟ آیا این یک جریان زودگذر است؟ سؤال دیگر مربوط به کندی در توسعه ظرفیت خط تولید است، که در مقابل تقاضای روزافزون آیا میباید با توجه به کیفیت ساخت، به تدریج و بدون ایجاد بدهی حرکت کند؟ این مورد یعنی توجه به کیفیت و توسعه تدریجی، استراتژی اخیر هارلی دیویدسون است. استراتژی یاد شده، این ریسک را در بردارد که ممکن است رقبا به ویژه اروپایی‌ها سهم بازار او را در امریکا تصاحب کنند.
آخرین خبر
در 7 ژانویه2000 مجله فوربس، هارلی رابه عنوان بهترین شرکت سال بارتبه عالی معرفی واعلام کرد:
اینک تعداددارندگان موتورهای هارلی از 640 هزار نفرگذشته وتعدادصفحات کاتالوگ قطعات یدکی واقلام هارلی به 720 برگ رسیده است.آرم هارلی روی همه چیزازبلوز تاوانت نصب است.هارلی جشن یک صدمین سالگردافتتاح خودرادر2002 برگزار کرد وبیش از 250 هزار موتورسواردرآن شرکت داشتند.
تبلیغات
