ری بوک در مقابل نایک جنگ کفشهای ورزشی
چکیده
متن
در اواخر دهه 70 و اوایل دهه 80 شرکت نایک رتبه اول را در صنایع کفش ورزشی به دست آورد و آدیداس را پشت سر گذاشت. این شرکت از المپیک سال 1936 یعنی موقعی که آقای «اونس» کفشهای آدیداس را پوشید و درجلو هیتلر، ملت آلمان و جهان، مدالها را تصاحب کرد، پیروز محسوب می گردید.
در اوایل دهه 80 شرکت ری بوک به عنوان رقیب اصلی ظاهر شد و با رشد بی‌نظیر، رتبه اول را در صنایع کفش ورزشی به دست آورد. سه سال بعد نایک مجدداً موقعیت خود را در رتبه بالا کسب کرد و حریف را در نیمه دوم دهه کنار زد.
سابقه ری بوک
پیشینه ری بوک به دهه 90 قرن نوزدهم برمی گردد که شخصی به نام جوزف ویلیام فاستر خود را به عنوان اولین سازنده کفشهای ورزشی میخدار معرفی کرد. تا سال 1895 کفشهای او به صورت دست‌دوز برای دوندگان مشهور ساخته می شد، ولی به زودی کمپانی فلدینگ، فاستر و پسران، کفشهای خود را به کلیه ورزشکاران سرتاسر جهان عرضه کرد. در سال 1958 دو نوه بنیانگذار کفش دوزی، شرکتی را ایجاد و نام آن را با الهام از یک غزال آفریقایی، ری بوک نامیدند که درنهایت با کمپانی فاستر و پسران ادغام گردید.
در سال 1981، جمع فروش 5/1 میلیون دلار بود و نقطه عطف در سال بعد به وجود آمد که ری بوک اولین کفش ورزشی طراحی شده برای بانوان را عرضه کرد. که به نام کفشهای فری استایل معروف گردید. در سال بعد به طور غیرمنتظره با بیش از سه برابر افزایش به 919 میلیون دلار در سال 1986 رسید. میزان فروش در سال 1987 به 4/1 میلیارد دلار و در سال 1991 به 7/2 میلیارد دلار بالغ گردید و به عنوان بهترین و نوآورترین شرکت سازنده وسایل ورزشی در جهان شناخته شد.
جابه جایی موقعیت رقابتی ری بوک
در سال 1987 در صنعت کفشهای ورزشی ارزش سهام ری بوک از رقیب اصلی خود یعنی نایک به لحاظ فروش 4/1 میلیارد دلاری نسبت به میزان فروش 900 میلیون دلاری نایک بالاتر رفت. سپس سرعت رشد فروش ری بوک کم شد و در سال 1990 شرکت نایک با فروش حدود 23 میلیون دلار در مقابل فروش حدود 22 میلیون دلار از آن جلوتر افتاد. در این زمان ناگهان ری بوک شروع به از دست دادن تدریجی موقعیت خود در بازار کرد، و زمینه نگرانی سهامداران را فراهم ساخت.
بخشی از جابه جایی موقعیت رقابتی ریبوک به لحاظ سرمایه گذاری سنگین نایک در تبلیغات و استفاده از دوستاره ورزشی گران قیمت نظیر مایکل جردن و پته سامپراس بود.
تهاجم ری بوک
فایرمن ابتدا به جبهه بسکتبال شرکت نایک حمله کرد. سهم نایک در کفشهای بسکتبال تقریبا"50 درصد و سهم بازار 15 درصد بود. در این زمان، مایکل جردن در بسکتبال بازنشسته شد و در غیاب مایکل جردن که در فروش کفشهای نایک تاثیر زیادی داشت، ری بوک با ستاره معروف یعنی شاکیلا – اونیل قراردادی امضا و شروع به تخریب استیلای نایک در بازار کرد.
فشار روی نایک در جریان مسابقات NBA فوریه1994 و عرضه کفشهای طرح جدید و بدون بند و قابل شارژ به وسیله گاز کربنیک ری بوک افزایش یافت. قیمت این کفشها 130 دلار بود که بسیار معقول تعیین شد و فایرمن انتظار داشت که با این نوآوری سهم بازار را 10 درصد در طول سه سال افزایش دهد. او همچنین به جبهه قوی دیگری از نایک در رابطه با کفشهای بنددار حمله کرد که 80 درصد فروش نایک را تشکیل می دهد. در ژانویه 1993 ری بوک کفشهای بنددار مخصوص را، برای ورزشکاران دبیرستان عرضه کرد. فایرمن پیش بینی کرد که با سه برابر افزایش میزان فروش آن به 45 میلیون بالغ شود. او همچنین در سال 1994 در بازار هاکی با 12 نوع کفش و انتظار فروش 100 میلیون دلار وارد شد.
نتایج
متاسفانه تلاشهای گسترده فایرمن برای نوسازی شرکت برای مقابله با شرکت نایک و نیل به پیشگامی در بازار با اقبال مواجه نشد و پاره ای مشکلات ظاهر گردید. مثلاٌ در رابطه با قرارداد با شاکیلا اونیل کفشهای مدل شاک آتاک مقبول نوجوانان واقع نشد و موجب پاره ای نارسائیها گردید. به طور مثال، این کفشها دارای رنگ سفید با حاشیه و خطوط آبی،130 دلار قیمت داشت درصورتی که در آن زمان کفش سیاه مدروز بود و بخش بزرگی از نوجوانان قادر به پرداخت 130 دلار برای کفش دیگر نبودند. در شش ماهه اول 1993 نیز کفشهای بسکتبال علی رغم تبلیغات شاکیلا 20 درصد کاهش یافت. تا سال 1995 هزینه های عملیاتی شرکت به32/7 درصد فروش در مقابل با 24/4 درصد سال 1997 یعنی فراتر از 27 درصد میانگین صنعت افزایش یافت. ری بوک پذیرفت که بخشی از افزایش هزینه ها ناشی از عقد قرارداد با ستارگان ورزشی و پرداخت پاره‌ای هزینه های مسابقات است. به طور مثال، برخلاف چهار سال قبل و به جای 400 نفر ری بوک با 3000 ورزشکار برای پوشیدن کفشهای ری بوک در جریان المپیک 1996 آتلانتا قرارداد منعقد کرد. ازطرف دیگر با مسئولان سان فرانسیسکو و فدراسیون های تیم ها و ستارگان بسکتبال برای پوشیدن کفش ری بوک قراردادهای جداگانه بست.
تلاش برای پیروزی
تا سال 1995 «وول ورت» با 2800 فروشگاه بزرگترین فروشنده کفشهای ورزشی بود. این کمپانی از بازار 5/6 میلیارد دلاری 5/1 میلیارد دلار سهم یعنی حدود 23 درصد را داشت. شرکت نایک توانسته بود که با 300 میلیون دلار در مقام بعدی و ریبوک نیز با کسب 228 میلیون دلار در رده سوم قرار گیرد. دو سال بعد فروش کفشهای نایک به 750 میلیون دلار افزایش یافت ولی ری بوک 122 میلیون دلار به دست آورد.
مشکل دیگر ری بوک نوع مشتریان کفاشی ها بود که عمدتا" نوجوان که حاضر به پرداخت 80 تا 90 دلار بودند درصورتی که قیمت اقلام ری بوک برای مشتریان قدیمی پذیرفتنی بود و نوجوانان و افراد معمولی قادر به پرداخت قیمت بالا نبودند.
سوابق نایک
اولین ظهور کفشهای نایک در مسابقات مقدماتی رقابتهای المپیک 1972 بود که به ورزشکاران در تمرینات آزمایشی کفشهای جدید ارائه شد و این کفشها پس از انجام مسابقات دربین هفت مورد مقام چهارم را کسب کرد، و آدیداس نیز اول شد.
در صبح یکی از روزهای یکشنبه در سال 1975 «باورمن» شروع به آزمون ترکیب آهن متخلخل با لاستیک اوره ای کرد و در جریان آزمایش، به لاستیک خاصی دست یافت که علی رغم ضخامت کم دارای خاصیت جهندگی بیشتر نسبت به اقلام مشابه در بازار بود. «نایت» و «باورمن» با این لاستیک مخصوص شانس جدیدی را تصاحب کردند و میزان فروش خود را از دو میلیون دلار در سال 1972 به 14 میلیون دلار افزایش دادند.
شرکت نایک به اتکای تلاش زیاد و تحقیق و توسعه دقیق به پیشگام در صنعت کفش‌سازی و ارائه مدلهای جدید تبدیل گردید.
در پایان دهه، این شرکت دارای 100 نفر پرسنل در قسمت تحقیق و توسعه بود و بیش از 140 مدل مختلف توأم با نوآوری و فناوری پیشرفته در بازار عرضه کرده است. این تنوع شامل طراحی مدلهای مختلف برای انواع پاها، وزنها، سرعتهای دو، برنامه های تمرین، زن، مرد و مهارتهای مختلف می شود.
تا سال 1981 نایک هدایت بازار کفش قهرمانی را با تصاحب 50 درصد دراختیار داشت و سهم بازار کفش آدیداس با چندین دهه قدمت به کمتر از سهم نایک کاهش یافت.
در سال 1980 نایک وارد بورس شد و «نایت» میلیونر توسط مجله فوربس به عنوان شاخص در بین 400 سهام آمریکایی با ثروت تقریبی کمتر از 300 میلیون دلار اعلام گردید. «باورمن» نیز در 70 سالگی اکثر سهام خود را واگذار و دو درصد سهام شرکت به ارزش 9/5 میلیون دلار را تصاحب کرد.
در چهارم ژانویه 1982 فوربس درگزارش خود تحت عنوان گزارش سالانه صنایع آمریکا، نایک را ازنظر سودآوری حائز رتبه اول در طرح پنج سال گذشته و جلوتر از سایر صنایع معرفی کرد. اما، متعاقب دهه 80 ، ری بوک به عنوان رقیب اصلی نایک ظاهر، و آن را تهدید کرد. دلیل عمده آن بهادادن نایک به توانایی رقیب بود. درنتیجه در بازار روبه توسعه، فرصت از دست رفت و ری بوک با عرضه کفشهای نرمشی، بازار کشور را قبضه کرد.
تحلیل
این موردکاوی، ماجرای دو رقیب اصلی در صنعت کفش ورزشی را که دامنه صنعت آنها ازحد کفش فراتر رفته است، نشان می‌دهد. نایک ابتدا آدیداس کهنه کار را از میان برد و در نیمه دوم دهه 80 با ری بوک مواجه شد و از فرصت جدید بهره برداری نکرد. به هرحال، نایک مجددا" قوی تر از قبل ظاهر شد و دلایل آن به اشتباه ری بوک و عملکرد مناسب نایک بعداز تلخکامی موقتی برمی گردد.
بزرگترین فاکتور قابل کنترل در موقعیت بی نظیر نایک، شیوه برخورد با مشتریان است. نایک تمام مشتریان بویژه عاملان بزرگ نظیر کفش فروشی ها را غنی ساخت در صورتی که ری بوک در ایجاد روابط مناسب نه تنها تلاش نکرد بلکه با آنها برخورد خودپسندانه داشت. واقعاٌ این اشتباه بزرگی است که یک شرکت سازنده خود را سلطان درنظر بگیرد و نسبت به مشتریان و عاملان خود مستبدانه و خودسرانه برخورد کند.
اما، دنیای مد می تواند زودتر از این، وضعیت را نابود سازد و برنده امسال را در سال دیگر در انتهای لیست قرار دهد. مشابه آنچه درمورد کفشهای شاک – آتاک و تاییدیه های ستاره گران قیمت ورزشی اونیل شاهد هستیم.
عامل دیگر در موفقیت شرکت نایک، استفاده از ورزشکاران موفق تازه به دوران رسیده، و استفاده بهتر از شعار معروف «JUST DO IT» است، که مورداستقبال جوانان قرارگرفت.
چه چیزی می توان یاد گرفت؟
هیچ کس از اشتباه مصون نیست و هر موفقیت، تداوم آن را تضمین نمی کند. بعضی از مدیران خود را گول می زنند و فکر می‌کنند که هر موفقیت، موفقیت دیگر را به دنبال می آورد. این طور نیست، هیچ شرکتی اعم از پیشگام یا معمولی نمی تواند به تحولات محیط و تهاجمات رقبای کوچک بی اعتنا باشد. آدیداس همانند شرکت کامپیوتری IBM بر صنعت کفش ورزشی در بازار تسلط داشت اما توسط رقیب تازه واردی به نام نایک از میدان به در رفت. زیرا آدیداس سپر خود را در لحظات حساس زمین گذاشت. به طریق مشابه نایک از تهاجم تازه وارد دیگر غفلت کرد و با کم بهادادن به آن در عرضه کفشهای نرمشی، از رقیب عقب ماند.
اهمیت جلب مشتریان عمده. هر شرکت باید شیوه های جلب رضایت مشتریان بویژه مشتریان بزرگ و طرف حسابهای اصلی را که اهمیت حیاتی دارند، پیدا کند. نمونه بارز اثربخشی و یا عدم اثربخشی و جلب رضایت مشتریان اصلی را می توان در نحوه برخورد ارتباطی ری بوک و نایک با زنجیره فروشندگان کفش شاهد بود. هرگاه تولیدکننده، خواسته مشتریان اصلی را برآورده نسازد باید آنها را مجاب و یا بخشی از بازار خود را به دیگران واگذار کند.
آیا تناسبی برای بهره گیری از ورزشکار در تبلیغ وجود دارد؟ امروزه ورزشکاران پولهای هنگفت برای تبلیغ کالا درخواست می‌کنند. آیا پرداخت چنین مبالغ ارزش دارد؟ باید قراردادهای استفاده از ورزشکاران برای بهره برداریهای تبلیغاتی محدود شود زیرا استفاده از ورزشکاران حتی مایکل جردن دیگر تضمین ندارد. برخی از شرکت نایک انتقاد دارند که در استفاده از ورزشکاران برای تبلیغات خود فراتر رفته و هزینه‌های زیادی را پرداخت کرده است. باید توجه داشت استفاده بیش از حد از ورزشکاران برای تبلیغ کالا ضمن اتلاف پول ممکن است با تبعات منفی همراه باشد زیرا رفتار خارج از شئونات همان ورزشکار می تواند اثر منفی روی فروش آن به وجود آورد.
آیا نقش مدیریت عالی کلیدی است؟ آیا احیای مجدد شرکت نایک و تنزل ریبوک به لحاظ برتریهای «فیل نایت» نسبت به «فایرمن» است؟ آیا موفقیت یک شرکت تقریبا" به تواناییهای مدیر آن بستگی دارد؟ چنین پرسشهایی بستر بحثهای طولانی توسط خبرگان است. چندین مؤلفه در این رابطه حائزارزش است. مورد عدم صلاحیت کاملا" آشکار و غیرقابل تشخیص است. هر مدیر شرکت بزرگ ممکن است گرفتار وضعیت دشوار باشد و درچنین صورت به عنوان یک فرد صلاحیت دار با اتخاذ تصمیمات لازم از سازمان خود دفاع کند. سوالی که در این میان مطرح است فرق و تمایز بین صلاحیت و عدم صلاحیت است. ارزیابی درست از آینده، آگهی و تبلیغات و شعار صحیح و پیداکردن موردهای ناب جهت روند جدید از ویژگیها و صلاحیت یک مدیر است.
ما می دانیم که «نایت» موفقیت زیادی را کسب کرده است. بعد از مغلوب ساختن آدیداس، نایک را به عنوان بزرگترین سازنده کفشهای ورزشی برای دومین بار در جایگاه بالای بازار قرار داد. آیا تواناییهای او به عنوان مدیرعالی شرکت نایک بیشتر از «فایرمن» است؟ آیا غیبت او به فروپاشی نایک منجر خواهدشد؟
ممکن است سوال اساسی این باشد که آیا یک شخص می تواند متمایز باشد؟ شاید اگر شخص مصون از خطا باشد. اما «نایت» مصون از خطا نبود. او در اواسط دهه 80 خطاهایی داشت.
در اوایل دهه 80 شرکت ری بوک به عنوان رقیب اصلی ظاهر شد و با رشد بی‌نظیر، رتبه اول را در صنایع کفش ورزشی به دست آورد. سه سال بعد نایک مجدداً موقعیت خود را در رتبه بالا کسب کرد و حریف را در نیمه دوم دهه کنار زد.
سابقه ری بوک
پیشینه ری بوک به دهه 90 قرن نوزدهم برمی گردد که شخصی به نام جوزف ویلیام فاستر خود را به عنوان اولین سازنده کفشهای ورزشی میخدار معرفی کرد. تا سال 1895 کفشهای او به صورت دست‌دوز برای دوندگان مشهور ساخته می شد، ولی به زودی کمپانی فلدینگ، فاستر و پسران، کفشهای خود را به کلیه ورزشکاران سرتاسر جهان عرضه کرد. در سال 1958 دو نوه بنیانگذار کفش دوزی، شرکتی را ایجاد و نام آن را با الهام از یک غزال آفریقایی، ری بوک نامیدند که درنهایت با کمپانی فاستر و پسران ادغام گردید.
در سال 1981، جمع فروش 5/1 میلیون دلار بود و نقطه عطف در سال بعد به وجود آمد که ری بوک اولین کفش ورزشی طراحی شده برای بانوان را عرضه کرد. که به نام کفشهای فری استایل معروف گردید. در سال بعد به طور غیرمنتظره با بیش از سه برابر افزایش به 919 میلیون دلار در سال 1986 رسید. میزان فروش در سال 1987 به 4/1 میلیارد دلار و در سال 1991 به 7/2 میلیارد دلار بالغ گردید و به عنوان بهترین و نوآورترین شرکت سازنده وسایل ورزشی در جهان شناخته شد.
جابه جایی موقعیت رقابتی ری بوک
در سال 1987 در صنعت کفشهای ورزشی ارزش سهام ری بوک از رقیب اصلی خود یعنی نایک به لحاظ فروش 4/1 میلیارد دلاری نسبت به میزان فروش 900 میلیون دلاری نایک بالاتر رفت. سپس سرعت رشد فروش ری بوک کم شد و در سال 1990 شرکت نایک با فروش حدود 23 میلیون دلار در مقابل فروش حدود 22 میلیون دلار از آن جلوتر افتاد. در این زمان ناگهان ری بوک شروع به از دست دادن تدریجی موقعیت خود در بازار کرد، و زمینه نگرانی سهامداران را فراهم ساخت.
بخشی از جابه جایی موقعیت رقابتی ریبوک به لحاظ سرمایه گذاری سنگین نایک در تبلیغات و استفاده از دوستاره ورزشی گران قیمت نظیر مایکل جردن و پته سامپراس بود.
تهاجم ری بوک
فایرمن ابتدا به جبهه بسکتبال شرکت نایک حمله کرد. سهم نایک در کفشهای بسکتبال تقریبا"50 درصد و سهم بازار 15 درصد بود. در این زمان، مایکل جردن در بسکتبال بازنشسته شد و در غیاب مایکل جردن که در فروش کفشهای نایک تاثیر زیادی داشت، ری بوک با ستاره معروف یعنی شاکیلا – اونیل قراردادی امضا و شروع به تخریب استیلای نایک در بازار کرد.
فشار روی نایک در جریان مسابقات NBA فوریه1994 و عرضه کفشهای طرح جدید و بدون بند و قابل شارژ به وسیله گاز کربنیک ری بوک افزایش یافت. قیمت این کفشها 130 دلار بود که بسیار معقول تعیین شد و فایرمن انتظار داشت که با این نوآوری سهم بازار را 10 درصد در طول سه سال افزایش دهد. او همچنین به جبهه قوی دیگری از نایک در رابطه با کفشهای بنددار حمله کرد که 80 درصد فروش نایک را تشکیل می دهد. در ژانویه 1993 ری بوک کفشهای بنددار مخصوص را، برای ورزشکاران دبیرستان عرضه کرد. فایرمن پیش بینی کرد که با سه برابر افزایش میزان فروش آن به 45 میلیون بالغ شود. او همچنین در سال 1994 در بازار هاکی با 12 نوع کفش و انتظار فروش 100 میلیون دلار وارد شد.
نتایج
متاسفانه تلاشهای گسترده فایرمن برای نوسازی شرکت برای مقابله با شرکت نایک و نیل به پیشگامی در بازار با اقبال مواجه نشد و پاره ای مشکلات ظاهر گردید. مثلاٌ در رابطه با قرارداد با شاکیلا اونیل کفشهای مدل شاک آتاک مقبول نوجوانان واقع نشد و موجب پاره ای نارسائیها گردید. به طور مثال، این کفشها دارای رنگ سفید با حاشیه و خطوط آبی،130 دلار قیمت داشت درصورتی که در آن زمان کفش سیاه مدروز بود و بخش بزرگی از نوجوانان قادر به پرداخت 130 دلار برای کفش دیگر نبودند. در شش ماهه اول 1993 نیز کفشهای بسکتبال علی رغم تبلیغات شاکیلا 20 درصد کاهش یافت. تا سال 1995 هزینه های عملیاتی شرکت به32/7 درصد فروش در مقابل با 24/4 درصد سال 1997 یعنی فراتر از 27 درصد میانگین صنعت افزایش یافت. ری بوک پذیرفت که بخشی از افزایش هزینه ها ناشی از عقد قرارداد با ستارگان ورزشی و پرداخت پاره‌ای هزینه های مسابقات است. به طور مثال، برخلاف چهار سال قبل و به جای 400 نفر ری بوک با 3000 ورزشکار برای پوشیدن کفشهای ری بوک در جریان المپیک 1996 آتلانتا قرارداد منعقد کرد. ازطرف دیگر با مسئولان سان فرانسیسکو و فدراسیون های تیم ها و ستارگان بسکتبال برای پوشیدن کفش ری بوک قراردادهای جداگانه بست.
تلاش برای پیروزی
تا سال 1995 «وول ورت» با 2800 فروشگاه بزرگترین فروشنده کفشهای ورزشی بود. این کمپانی از بازار 5/6 میلیارد دلاری 5/1 میلیارد دلار سهم یعنی حدود 23 درصد را داشت. شرکت نایک توانسته بود که با 300 میلیون دلار در مقام بعدی و ریبوک نیز با کسب 228 میلیون دلار در رده سوم قرار گیرد. دو سال بعد فروش کفشهای نایک به 750 میلیون دلار افزایش یافت ولی ری بوک 122 میلیون دلار به دست آورد.
مشکل دیگر ری بوک نوع مشتریان کفاشی ها بود که عمدتا" نوجوان که حاضر به پرداخت 80 تا 90 دلار بودند درصورتی که قیمت اقلام ری بوک برای مشتریان قدیمی پذیرفتنی بود و نوجوانان و افراد معمولی قادر به پرداخت قیمت بالا نبودند.
سوابق نایک
اولین ظهور کفشهای نایک در مسابقات مقدماتی رقابتهای المپیک 1972 بود که به ورزشکاران در تمرینات آزمایشی کفشهای جدید ارائه شد و این کفشها پس از انجام مسابقات دربین هفت مورد مقام چهارم را کسب کرد، و آدیداس نیز اول شد.
در صبح یکی از روزهای یکشنبه در سال 1975 «باورمن» شروع به آزمون ترکیب آهن متخلخل با لاستیک اوره ای کرد و در جریان آزمایش، به لاستیک خاصی دست یافت که علی رغم ضخامت کم دارای خاصیت جهندگی بیشتر نسبت به اقلام مشابه در بازار بود. «نایت» و «باورمن» با این لاستیک مخصوص شانس جدیدی را تصاحب کردند و میزان فروش خود را از دو میلیون دلار در سال 1972 به 14 میلیون دلار افزایش دادند.
شرکت نایک به اتکای تلاش زیاد و تحقیق و توسعه دقیق به پیشگام در صنعت کفش‌سازی و ارائه مدلهای جدید تبدیل گردید.
در پایان دهه، این شرکت دارای 100 نفر پرسنل در قسمت تحقیق و توسعه بود و بیش از 140 مدل مختلف توأم با نوآوری و فناوری پیشرفته در بازار عرضه کرده است. این تنوع شامل طراحی مدلهای مختلف برای انواع پاها، وزنها، سرعتهای دو، برنامه های تمرین، زن، مرد و مهارتهای مختلف می شود.
تا سال 1981 نایک هدایت بازار کفش قهرمانی را با تصاحب 50 درصد دراختیار داشت و سهم بازار کفش آدیداس با چندین دهه قدمت به کمتر از سهم نایک کاهش یافت.
در سال 1980 نایک وارد بورس شد و «نایت» میلیونر توسط مجله فوربس به عنوان شاخص در بین 400 سهام آمریکایی با ثروت تقریبی کمتر از 300 میلیون دلار اعلام گردید. «باورمن» نیز در 70 سالگی اکثر سهام خود را واگذار و دو درصد سهام شرکت به ارزش 9/5 میلیون دلار را تصاحب کرد.
در چهارم ژانویه 1982 فوربس درگزارش خود تحت عنوان گزارش سالانه صنایع آمریکا، نایک را ازنظر سودآوری حائز رتبه اول در طرح پنج سال گذشته و جلوتر از سایر صنایع معرفی کرد. اما، متعاقب دهه 80 ، ری بوک به عنوان رقیب اصلی نایک ظاهر، و آن را تهدید کرد. دلیل عمده آن بهادادن نایک به توانایی رقیب بود. درنتیجه در بازار روبه توسعه، فرصت از دست رفت و ری بوک با عرضه کفشهای نرمشی، بازار کشور را قبضه کرد.
تحلیل
این موردکاوی، ماجرای دو رقیب اصلی در صنعت کفش ورزشی را که دامنه صنعت آنها ازحد کفش فراتر رفته است، نشان می‌دهد. نایک ابتدا آدیداس کهنه کار را از میان برد و در نیمه دوم دهه 80 با ری بوک مواجه شد و از فرصت جدید بهره برداری نکرد. به هرحال، نایک مجددا" قوی تر از قبل ظاهر شد و دلایل آن به اشتباه ری بوک و عملکرد مناسب نایک بعداز تلخکامی موقتی برمی گردد.
بزرگترین فاکتور قابل کنترل در موقعیت بی نظیر نایک، شیوه برخورد با مشتریان است. نایک تمام مشتریان بویژه عاملان بزرگ نظیر کفش فروشی ها را غنی ساخت در صورتی که ری بوک در ایجاد روابط مناسب نه تنها تلاش نکرد بلکه با آنها برخورد خودپسندانه داشت. واقعاٌ این اشتباه بزرگی است که یک شرکت سازنده خود را سلطان درنظر بگیرد و نسبت به مشتریان و عاملان خود مستبدانه و خودسرانه برخورد کند.
اما، دنیای مد می تواند زودتر از این، وضعیت را نابود سازد و برنده امسال را در سال دیگر در انتهای لیست قرار دهد. مشابه آنچه درمورد کفشهای شاک – آتاک و تاییدیه های ستاره گران قیمت ورزشی اونیل شاهد هستیم.
عامل دیگر در موفقیت شرکت نایک، استفاده از ورزشکاران موفق تازه به دوران رسیده، و استفاده بهتر از شعار معروف «JUST DO IT» است، که مورداستقبال جوانان قرارگرفت.
چه چیزی می توان یاد گرفت؟
هیچ کس از اشتباه مصون نیست و هر موفقیت، تداوم آن را تضمین نمی کند. بعضی از مدیران خود را گول می زنند و فکر می‌کنند که هر موفقیت، موفقیت دیگر را به دنبال می آورد. این طور نیست، هیچ شرکتی اعم از پیشگام یا معمولی نمی تواند به تحولات محیط و تهاجمات رقبای کوچک بی اعتنا باشد. آدیداس همانند شرکت کامپیوتری IBM بر صنعت کفش ورزشی در بازار تسلط داشت اما توسط رقیب تازه واردی به نام نایک از میدان به در رفت. زیرا آدیداس سپر خود را در لحظات حساس زمین گذاشت. به طریق مشابه نایک از تهاجم تازه وارد دیگر غفلت کرد و با کم بهادادن به آن در عرضه کفشهای نرمشی، از رقیب عقب ماند.
اهمیت جلب مشتریان عمده. هر شرکت باید شیوه های جلب رضایت مشتریان بویژه مشتریان بزرگ و طرف حسابهای اصلی را که اهمیت حیاتی دارند، پیدا کند. نمونه بارز اثربخشی و یا عدم اثربخشی و جلب رضایت مشتریان اصلی را می توان در نحوه برخورد ارتباطی ری بوک و نایک با زنجیره فروشندگان کفش شاهد بود. هرگاه تولیدکننده، خواسته مشتریان اصلی را برآورده نسازد باید آنها را مجاب و یا بخشی از بازار خود را به دیگران واگذار کند.
آیا تناسبی برای بهره گیری از ورزشکار در تبلیغ وجود دارد؟ امروزه ورزشکاران پولهای هنگفت برای تبلیغ کالا درخواست می‌کنند. آیا پرداخت چنین مبالغ ارزش دارد؟ باید قراردادهای استفاده از ورزشکاران برای بهره برداریهای تبلیغاتی محدود شود زیرا استفاده از ورزشکاران حتی مایکل جردن دیگر تضمین ندارد. برخی از شرکت نایک انتقاد دارند که در استفاده از ورزشکاران برای تبلیغات خود فراتر رفته و هزینه‌های زیادی را پرداخت کرده است. باید توجه داشت استفاده بیش از حد از ورزشکاران برای تبلیغ کالا ضمن اتلاف پول ممکن است با تبعات منفی همراه باشد زیرا رفتار خارج از شئونات همان ورزشکار می تواند اثر منفی روی فروش آن به وجود آورد.
آیا نقش مدیریت عالی کلیدی است؟ آیا احیای مجدد شرکت نایک و تنزل ریبوک به لحاظ برتریهای «فیل نایت» نسبت به «فایرمن» است؟ آیا موفقیت یک شرکت تقریبا" به تواناییهای مدیر آن بستگی دارد؟ چنین پرسشهایی بستر بحثهای طولانی توسط خبرگان است. چندین مؤلفه در این رابطه حائزارزش است. مورد عدم صلاحیت کاملا" آشکار و غیرقابل تشخیص است. هر مدیر شرکت بزرگ ممکن است گرفتار وضعیت دشوار باشد و درچنین صورت به عنوان یک فرد صلاحیت دار با اتخاذ تصمیمات لازم از سازمان خود دفاع کند. سوالی که در این میان مطرح است فرق و تمایز بین صلاحیت و عدم صلاحیت است. ارزیابی درست از آینده، آگهی و تبلیغات و شعار صحیح و پیداکردن موردهای ناب جهت روند جدید از ویژگیها و صلاحیت یک مدیر است.
ما می دانیم که «نایت» موفقیت زیادی را کسب کرده است. بعد از مغلوب ساختن آدیداس، نایک را به عنوان بزرگترین سازنده کفشهای ورزشی برای دومین بار در جایگاه بالای بازار قرار داد. آیا تواناییهای او به عنوان مدیرعالی شرکت نایک بیشتر از «فایرمن» است؟ آیا غیبت او به فروپاشی نایک منجر خواهدشد؟
ممکن است سوال اساسی این باشد که آیا یک شخص می تواند متمایز باشد؟ شاید اگر شخص مصون از خطا باشد. اما «نایت» مصون از خطا نبود. او در اواسط دهه 80 خطاهایی داشت.
تبلیغات
