درخت حوزه‌های تخصصی

توسعه قابلیت های چابکی، پاسخگویی و سازگاری سریع با تغییرات محیط، به عنوان ابزاری به منظور کسب مزیت رقابتی شناخته می شود. چابکی راهبردی، نوع توسعه یافته ای از چابکی است که علاوه بر پاسخگویی سریع، توجه ویژه ای به جنبه راهبردی و پیش بینی تغییرات محیط شهری قبل از وقوع دارد. اغلب مطالعات حوزه چابکی و مزیت رقابتی، متمرکز بر چابکی تولید و چابکی زنجیره تأمین بوده اند. در این پژوهش، تلاش شده است تا علاوه بر تبیین مفهوم چابکی راهبردی و عوامل تعیین کننده آن، به بررسی تأثیر آن بر مزیت رقابتی شرکت های تولیدی شهر سمنان در راستای توسعه اقتصادی این شهر، پرداخته شود؛ بنابراین، ابتدا بر مبنای تئوری قابلیت های پویا، مدلی برای مزیت رقابتی طراحی شد و سپس با بهره گیری از آزمون های تحلیل عاملی، رگرسیون چندگانه و همبستگی، این مدل مورد بررسی و تأیید قرار گرفت. نتایج حاکی از آن است که چابکی راهبردی، تأثیر معناداری بر مزیت رقابتی شرکت های تولیدی شهر سمنان داشته است. علاوه بر آن، از میان ابعاد مزیت رقابتی، چابکی راهبردی، بیشترین ارتباط را با نوآوری داشته و منابع سیال، تأثیرگذارترین عامل در کسب مزیت رقابتی شناخته شده است.

امروزه سازمان ها به مدد برنامه ریزی استراتژیک در پی آنند تا بر تغییرات و تلاطم محیطی غلبه نموده و جهت گیری خود به سمت اهداف بلندمدت را تحکیم و تثبیت نمایند. بیمارستان خاتم الانبیاء یکی از سازمان هایی است که به منظور پاسخ گویی به تغییرات محیطی از مدل مدون برنامه ریزی استراتژیک استفاده می نماید. مساله اصلی تحقیق حاضر مشخص نمودن میزان تطابق فعالیت های عملی این بیمارستان با مدل مذکوراست.به منظور سنجش مدل برنامه ریزی استراتژیک بیمارستان خاتم از روش تحقیق پیمایشی استفاده به عمل آمد.به این منظور نمونه ای به حجم 103 نفر از مدیران و سرپرستان این بیمارستان بر اساس جدول مورگان انتخاب و پرسشنامه مورد استفاده در این تحقیق که بر اساس 11 فرضیه تحقیق تدوین شده بود، در اختیار آنها قرار گرفت. تحلیل پاسخ های بدست آمده که به کمک روشPLS صورت گرفت،نشان داد که مدل مفهومی برنامه ریزی استراتژیک بیمارستان خاتم الانبیاء در عمل از توانایی بالایی برای پیش بینی رفتار سیستم ، با توجه به اهداف پیش بینی شده برخوردار است. در خاتمه با توجه به اینکه از مجموع فرضیات تحقیق، سه فرضیه رد شد، به مدیریت بیمارستان خاتم پیشنهاد شد به عواملی چون تحلیل محیط خارجی،تبیین ارزش های مورد تاکید مدیریت بیمارستان و کنترل عملکرد کارکنان و بازخوردهی به آنان توجه و تاکید بیشتری صورت گیرد.

در سال های اخیر، مدیریت روابط میان طراحی و فعالیت های دیگر مورد توجه زیادی قرار گرفته است. هماهنگی مؤثر میان این حوزه ها در راستای اثربخشی سازمان حیاتی است. وضعیت ایده آل، ارتباط مستمر میان واحدهای وظیفه ای با بهره گیری از کانال های ارتباطی توسعه یافته است. در این پژوهش با استفاده از چارچوب تدوین شیوه با رویکرد فازی، استراتژی مطلوب طراحی همزمان برای امور طراحی محصول شرکت ساپکو انتخاب می گردد. سپس میزان همسویی هر یک از استراتژی های وظیفه ای طراحی با استراتژی های کسب و کار تبیین خواهد گردید. یافته های حاصل بیانگر این مطلب است که توسعه همکاری ها با خودروسازان جهانی و شرکت های طراحی مهندسی و ائتلاف استراتژیک با شرکت های رقیب برای دستیابی به مزایای رقابتی، بیشترین میزان همسویی را با استراتژی های کلان ساپکو دارد. نتایج این پژوهش باید مبنایی برای شرکت ها در ارزیابی استراتژی های طراحی همزمان و همچنین، یک مرجع برای آنها برای تقویت قابلیت های همزمانشان باشد. گزارش های بسیار کمی از استفاده مداوم طراحی همزمان به عنوان یک فرآیند در حال استراتژیک در یک سازمان وجود دارد. هدف این پژوهش، کمک به پیاده سازی راهکارهای طراحی همزمان است.

مطالعات استراتژی تولید بر روی محتوا وفرایند استراتژی تولید متمرکز است و کمتر توجهی به بررسی تاکسنومیکی در این حوزه شده است. مطالعه تاکسنومی استراتژی تولید نه تنها توصیف مناسبی از گروههای استراتژیک سازمان در اختیار قرار می­دهد بلکه زمینه لازم را برای مطالعات تخصصی­تری چون بررسی عملکرد، شکل مناسب تصمیمات تولیدی در هر گروه و نظریه­پردازی در آن را فراهم می­آورد. تحقیقات تاکسنومیک به تعداد محدود در نقاط مختلف جهان انجام شده است و از طرفی تغییر منطقه و زمان بعنوان عوامل موثر بر خوشه­های استراتژیک شناخته شده­اند. در این تحقیق، مطالعه تاکسنومیک استراتژیهای تولید در ایران انجام شده است. از تحلیل خوشه­ای K-mean برای تحلیل داده­ها استفاده گردید و چهار خوشه استراتژیک شناسائی گردید. یافته­ها نشاندهنده تفاوت این خوشه­ها نسبت به مطالعات دیگر می باشد. دلالت­ها برای هر خوشه آورده شد و در نهایت محدودیت­ها و پیشنهادات جهت تحقیقات آتی ارائه گردید.

هدف اصلی این پژوهش، بررسی میزان کاربست مؤلفه های مدیریت راهبردی در کتابخانه های دانشگاه های اصفهان، صنعتی اصفهان، و علوم پزشکی اصفهان بود که به روش توصیفی– پیمایشی انجام شد. جامعه آماری پژوهش را مدیران و کتابداران کتابخانه های دانشگاهی شهر اصفهان (134 نفر) تشکیل داده است. ابزار جمع آوری اطلاعات، پرسشنامه محقق ساخته با 40 گویه بود که روایی آن از طریق روایی محتوایی، نوع صوری، اعتبار سازه ای، و نوع تحلیل عامل با استفاده از آزمون کمو و بارتلت مورد سنجش قرار گرفت و مقدار آن برابر 89/. و پایایی پرسشنامه نیز از طریق آلفای کرونباخ به میزان 97/. به دست آمد. یافته ها با استفاده از نرم افزارSPSS مورد تجزیه و تحلیل قرار گرفت. نتایج نشان داد که میزان کاربست مؤلفه ها، به جز مؤلفه مراقبت از امور راهبردی،بیش از حد متوسط بود. نتایج حاصل از t2 هتلینگ نیز نشان دادکه میزان تأثیر مؤلفه ها یکسان نیست، به گونه ای که بیشترین توجه به مؤلفه تبادل اطلاعات و کمترین توجه به مؤلفه مراقبت از امور راهبردی بوده است. تحلیل نتایج نشان داد که برحسب ویژگی جمعیت شناختی رشته تحصیلی و نوع کار در کتابخانه تفاوت میانگین ها معنی دار بوده،اما برحسب ویژگی جمعیت شناختی دانشگاه محل خدمت، نوع کتابخانه، و سابقه خدمت تفاوت میانگین ها معنی دار نبوده است (05/0>p).

هدف این تحقیق، بررسی رابطه بین خصوصیات اصول راهبری شرکتها و مدیریت مالیات در شرکتهای پذیرفته شده در بورس اوراق بهادار تهران می باشد. خصوصیات اصول راهبری شرکتها مورد استفاده در این تحقیق، اندازه هیئت مدیره، ترکیب هیئت مدیره ، دوگانگی مدیرعامل و اندازه حسابرس می باشد. برای سنجش دقیق تر مدیریت مالیات نیز از میانگین 5 ساله نرخ موثر مالیاتی استفاده شده است. داده های مورد استفاده، از شرکتهای پذیرفته شده در بورس اوراق بهادار تهران، در طی سال های 1386 تا 1389 استخراج شده است. برای تجزیه و تحلیل داده ها و آزمون فرضیه ها از الگوی رگرسیون چندمتغیره استفاده شده است. نتایج حاصل از آزمون فرضیه های تحقیق بیانگر این است که بین اندازه هیئت مدیره و مدیریت مالیات ارتباط معنا دار وجود ندارد. به بیان دیگر، در ایران اندازه هیئت مدیره تاثیری بر مدیریت مالیات ندارد. همچنین، نتایج نشان داد که ارتباط منفی و معناداری بین ترکیب هیئت مدیره و نرخ موثر مالیاتی وجود دارد. سایر یافته های تحقیق بیانگر ارتباط مثبت و معنادار بین نرخ موثر مالیاتی و دوگانگی وظایف مدیرعامل می باشد. همچنین، بین اندازه موسسه حسابرسی و مدیریت مالیات نیز ارتباط منفی و معناداری وجود دارد.

رویکردهای سنتی برنامه­ریزی استراتژیک در مواجهه با آشفتگی و عدم قطعیت در محیط، منعطف نبوده و از قابلیت پاسخگویی مناسبی برخوردار نیستند. در شرایط عدم قطعیت کنونی بسیاری از افراد و سازمان ها بر این باورند که استراتژی معنا و مفهوم و جایگاه خود را از دست داده است، چرا که زمانی که آینده کاملاً قابل پیش­بینی است، برای طراحی استراتژی می­توان از رویکردهای متعارف استراتژی استفاده کرد. اما زمانی که آینده غیرقابل پیش­بینی و با عدم قطعیت مواجه باشد دیگر این قبیل رویکردها، غیرکاربردی بوده و بی معنی می­باشند و می­بایست از رویکردهایی که مناسب با شرایط ناپایدار است سود جست. این مقاله با هدف معرفی رویکردهای برنامه­ریزی استراتژیک در شرایط عدم قطعیت، با رویکردی تحلیلی-تطبیقی به بررسی این رویکردها می­پردازد و برای همه موارد یک نمونه عملی ذکر می­کند و همچنین پیام کلیدی آن رویکرد را برای مدیران برمی­شمرد.

در این مقاله با نگرش جدید استراتژیک به منابع انسانی، هماهنگی استراتژیک بین استراتژی تجاری، استراتژی منابع انسانی و ساختار سازمانی صورت گرفته است. برای حصول به این هدف ابتدا تعاریف مربوط به استراتژی، استراتژی منابع انسانی و ساختار سازمانی صورت گرفته و سپس نظریه های پیرامون ارتباط بین آنها مرور شده است. در ادامه الگوهای هماهنگی عقلایی، طبیعی و نقاط مرجع استراتژیک (SRP,S) بررسی و گونه شناسی مناسبی از عناصر فوق بر مبنای نقاط مرجع ـ میزان کنترل (کم یا شدید) و کانون توجه (داخلی یا خارجی) ـ شناسایی و در یک صنعت نمونه مورد آزمون قرار گرفته است. در نهایت با آزمون فرضیه ها، به این نتیجه رسیده ایم که بین عناصر هماهنگ شده سازمان ها و عملکرد آنها رابطه ای وجود ندارد.

تدوین، اجرا وکنترل راهبرد سه بخش به هم وابسته الگوی جامع مدیریت راهبرداست که ترکیب آنها موجب اثربخشی خواهد شد. اما مطالعات مختلف نشان می دهند که بسیاری از برنامه های تدوین شدهبه مرحله اجرایی نرسیده اند و یا آنکه فقدان الگو و دید جامع به اجرایی شدن برنامه راهبرد باعث راکد ماندن آنها شده است. از این رو نیاز به بسترسازی و مقدمه سازی برای انتقال راهبردها از مرحله تدوین به مرحله عملیات در برنامه های راهبرداحساس می شودکه مساله اصلی این تحقیقاست. در واقع این تحقیق به دنبال شناسایی الگویی است که واسطه بین تدوین استراتژی سازمان و کسب و کار و عملیات باشد. به عبارت دیگر شرایط اجرایی شدن برنامه های راهبرد را درسازمان ها تعیینکنند. اجرایی شدن به معنای بسترسازی و مقدمه سازی برای انتقال از مرحله تدوین به مرحله عملیات است. در این تحقیق برای از روش نظریه داده بنیاد و برای طراحی الگو از چارچوب مدل پارادایم نظریه داده بنیاد اشتراس و کوربین استفاده شده است. در جایی که مبانی نظری کافی وجود نداشته باشداستفاده از این روش توصیه شده است و از آنجا که اجرایی شدن برنامه های راهبرد فاقد مبانی نظری کافی می باشد لذا روش نظریه داده بنیاد برای این تحقیق انتخاب شد. مشارکت کنندگان در این تحقیق از سه سازمانی که دارای برنامه راهبرد مدون بوده و آن را اجرایی کرده بودند انتخاب شده اند. مشارکت کنندگان 23 نفر از مدیران، معاونان و مشاوران تدوین کننده هستند که با آنها مصاحبه شده است و براساس آن نظریه و الگوی اجرایی کردن برنامه های راهبرد تدوین و طراحی شده است. الگوی طراحی شده نیز در نهایت به تایید مشارکت کنندگان و ناظرین (تعدادی از اساتید دانشگاه) رسیده است. نظریه اجرایی شدن برنامه های راهبرد چرایی و علت اجرایی شدن برنامه های راهبرد را نشان می دهد. اجرایی شدن برنامه های راهبرد تابعی از تدوین مشارکتی، تعهد اجرایی مدیران، فضای سازمانی و عوامل درونی است. تدوین مشارکتی (مشارکت نیروی انسانی در تدوین، ایجاد انگیزه برای مشارکت، تشکیل کمیته های راهبری، تدوین کننده ماهر) شرط علی برای ایجاد تعهد اجرایی مدیران است. تعهد اجرایی (اعتقاد مدیران به برنامه، تعهد برای اجرای برنامه،تدوین مناسب، اهداف روشن، برنامه امکان پذیر) مقوله محوری و مهم ترین عامل در اجرایی کردن برنامه های راهبرد است. فضای سازمانی (فرهنگ سازمانی، فرهنگ بومی یکسان،انتخاب دقیق کارکنان، ثبات مدیریت) به عنوان بسترحاکم به همراه عوامل درونی (استمرارآموزش های تخصصی و ایجاد آمادگی در کارکنان برای پذیرش استراتژی ها،ارتباطات،آموزش قبل از اجرا) به عنوان شرایط مداخله گر به همراه تعهد اجرایی با تأثیر همزمان، شرایط را برای اعمال مدیریت تغییر (تغییرات ساختاری و فرایندی) مهیا می کنند. پیامد مدیریت تغییر، اجرایی شدن برنامه های راهبرداست. نتیجه اجرایی کردن برنامه های راهبرد، تعریف پروژه های عملیاتی، ترسیم نقشه های راهبرد و یا اولویت بندی پروژه ها می باشد. سازمان ها با اجرای گام به گام این الگو می توانند برنامه های راهبرد را به مرحله عملیات منتقل نمایند و فاصله بین تدوین و عملیات را تکمیل کنند.